網(wǎng)上超市是主營(yíng)超市商品的電商平臺(tái)，比如一號(hào)店，天貓超市，步步高商城，飛牛網(wǎng)，中百商城，銀座商城等。網(wǎng)超主營(yíng)商品和大型超市相同，一般是滿69-100元免郵，當(dāng)日或次日送貨上門(mén)。
超市快消品是最重要的消費(fèi)品類，它也一直是電商久攻不下的堡壘，，目前高消費(fèi)頻次商品還是傳統(tǒng)超市的天下。如果電商能占領(lǐng)超市快消品市場(chǎng)，則可能對(duì)整個(gè)零售格局造成較大影響，所以總結(jié)分析網(wǎng)上超市是有價(jià)值的。
網(wǎng)上超市的困境
經(jīng)常有人找筆者聊天，說(shuō)想做一個(gè)區(qū)域網(wǎng)上超市（或網(wǎng)上便利店），問(wèn)我的看法，我一般都是回答風(fēng)險(xiǎn)太高，這事要謹(jǐn)慎。國(guó)內(nèi)大型實(shí)體超市一半以上都嘗試過(guò)做網(wǎng)超，他們有供應(yīng)鏈，有資金有動(dòng)力，但沒(méi)有一家真正成功。別只看到天貓超市和一號(hào)店，天貓超市有海量流量支撐，曾經(jīng)和天貓超市負(fù)責(zé)人交流，對(duì)方說(shuō)天貓超市的目的不是盈利，而是阿里生態(tài)需要超市業(yè)態(tài)做補(bǔ)充，占位而已。一號(hào)店有平安集團(tuán)內(nèi)采強(qiáng)撐，你有這樣的資源嗎？
筆者羅列超過(guò)百家網(wǎng)超網(wǎng)址，現(xiàn)在回看99%都已經(jīng)停業(yè)。最少已經(jīng)有數(shù)百家網(wǎng)超倒閉或強(qiáng)撐維持，搞網(wǎng)超基本是十死無(wú)生。就拿筆者經(jīng)歷的愛(ài)買(mǎi)網(wǎng)超來(lái)說(shuō)，某次活動(dòng)投入30萬(wàn)營(yíng)銷費(fèi)用，10天活動(dòng)期，全場(chǎng)滿99減10元，基本微毛利銷售。結(jié)果平均每天140個(gè)訂單，總共近18萬(wàn)銷售額，然后僅過(guò)一周，每天訂單量降到20單。
推廣費(fèi)用大于銷售額，二次復(fù)夠率不足20%是網(wǎng)超正常表現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)稍差可能是內(nèi)功需強(qiáng)化，但這么多網(wǎng)超都過(guò)于離譜的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)則表明商業(yè)模式一定有問(wèn)題。
傳統(tǒng)網(wǎng)上超市的硬傷
1、改變消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣太難
筆者經(jīng)歷過(guò)的網(wǎng)超項(xiàng)目，嘗試過(guò)線上廣告、樓宇廣告、地面推廣、小區(qū)物業(yè)廣告、異業(yè)合作推廣、代理人推廣、掃樓展覽、微信推廣等營(yíng)銷方式，但多次出現(xiàn)推廣費(fèi)大于銷售額，顧客復(fù)購(gòu)率不足20%的結(jié)果。
現(xiàn)代人每天被廣告侵?jǐn)_，已經(jīng)進(jìn)化出廣告排斥本能，要改變顧客消費(fèi)習(xí)慣十分困難。前幾天大家都在曬支付寶賬單，筆者07年注冊(cè)支付寶，08年第一次使用，09年才成為淘寶忠實(shí)用戶。培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣常常需要幾個(gè)月甚至一年時(shí)間。一般要重復(fù)多次刺激后，大部分消費(fèi)者才會(huì)嘗試，僅依靠一兩次廣告刺激就要改變消費(fèi)者行為十分困難。
其實(shí)淘寶美團(tuán)流行依靠的是“勢(shì)“，大部分人不是因?yàn)榭吹教詫毭缊F(tuán)的廣告，而是因?yàn)橹車(chē)撕兔襟w都在討論淘寶和團(tuán)購(gòu)，才去嘗試消費(fèi)從而逐步形成習(xí)慣。想用幾次廣告吸引足夠用戶嘗試網(wǎng)上超市十分困難，超市商品毛利低，流量成本高，一低一高之間讓網(wǎng)超顯得不可行。
2、配送包裝成本較高
傳統(tǒng)網(wǎng)上超市配送成本和包裝成本很難降低。我們以天貓超市為例，滿89包郵，假設(shè)客單價(jià)99元，一般每個(gè)訂單6件商品，其中1件為重物（米油飲料奶之類），含包裝總重量5kg。
12年做申通愛(ài)買(mǎi)網(wǎng)超項(xiàng)目時(shí)，申通給的配送政策是首重4元，續(xù)重每千克1元，5kg包裹需要成本7元。這只是申通而已，如果是天貓使用的COD宅配，每單配送成本達(dá)到11元。
超市商品體積大，質(zhì)量重，而且不少易破碎商品，很多瓶裝商品外要裹一層防撞膜，需要較厚紙箱包裝，天貓超市的包裝標(biāo)準(zhǔn)是紙箱上能站人。每單包裝箱加填充物成本需要3-5元，配送包裝成本之和達(dá)到14-16元。對(duì)于毛利率只有10-20%的網(wǎng)上超市而言，這樣的成本顯然較高。
3、體驗(yàn)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力
生鮮：網(wǎng)上超市無(wú)法代替大型超市，因?yàn)楹茈y經(jīng)營(yíng)大眾生鮮和冷藏商品。生鮮類商品很難標(biāo)準(zhǔn)化，需要冷鏈運(yùn)輸，一旦出現(xiàn)拒收則會(huì)耗損。消費(fèi)者只能去大型超市（或菜市）購(gòu)買(mǎi)生鮮商品，既然已經(jīng)到了超市，那么就順便購(gòu)買(mǎi)其它商品，為什么還要光顧網(wǎng)上超市了。
湊單：為了支撐配送包裝成本，網(wǎng)上超市不得不設(shè)置69-100元免郵門(mén)檻，天貓超市一定要求顧客購(gòu)買(mǎi)89元才能包郵。想想顧客隨便購(gòu)買(mǎi)點(diǎn)東西就能達(dá)到89元，但真自己消費(fèi)時(shí)才發(fā)現(xiàn)湊單反人性，為了湊單而選本不想要的商品是很糟糕的體驗(yàn)。
網(wǎng)超突圍之路屢戰(zhàn)屢敗
網(wǎng)超太難，這幾年很多人嘗試過(guò)各種方式，希望找到網(wǎng)超突圍之路。
比如金光集團(tuán)投資的大貨棧，嘗試了加盟自提點(diǎn)的方式，把街邊小店變成網(wǎng)超的推廣點(diǎn)、提貨點(diǎn)和售后點(diǎn)，結(jié)果失敗告終。
比如北京鄰味網(wǎng)嘗試社區(qū)網(wǎng)上便利店模式，以住宅社區(qū)為單位，把社區(qū)商家納入平臺(tái)，試圖打造社區(qū)綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，項(xiàng)目經(jīng)歷3年時(shí)間，建立了幾十個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，最終停業(yè)謝幕。
比如家庭在線嘗試與大型超市合作（有點(diǎn)類似社區(qū)001），并且發(fā)展市區(qū)特色商家入駐平臺(tái)，全城45分鐘內(nèi)送貨上門(mén)。家庭在線曾經(jīng)有過(guò)百送貨人員，每天送出千單，但最終還是不能做到盈虧平衡，已經(jīng)關(guān)門(mén)謝客。
比如武漢家事易在政府扶持下嘗試自助取貨柜形式，整體項(xiàng)目投資過(guò)億元，從11年上線，目前還是只能處于維持狀態(tài)。
還比如有針對(duì)校園的“時(shí)時(shí)送”，嘗試地鐵口臨時(shí)取貨點(diǎn)的“順手網(wǎng)“。以及后瑪特網(wǎng)上超市、尚帝網(wǎng)上超市、美廉美網(wǎng)上超市、網(wǎng)來(lái)客網(wǎng)上超市、聯(lián)通萬(wàn)家網(wǎng)上超市、悠購(gòu)網(wǎng)這些不管是傳統(tǒng)零售企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)基因公司、草根創(chuàng)業(yè)者，它們所創(chuàng)辦的網(wǎng)上超市，各種嘗試都鮮有成功。
網(wǎng)上超市突破口在哪里？
筆者很早就意識(shí)到傳統(tǒng)網(wǎng)上超市模式的缺陷，苦苦思索網(wǎng)上超市突破口在哪里。
在參與申通項(xiàng)目時(shí)，筆者提出一個(gè)網(wǎng)超模式思路：建立網(wǎng)上超市只服務(wù)高密度住宅區(qū)，5000戶家庭住宅區(qū)為一個(gè)區(qū)域，用低價(jià)和強(qiáng)力推廣吸引顧客，小區(qū)域聚眾訂單，由于小區(qū)域訂單密度高，倉(cāng)庫(kù)到小區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)自營(yíng)直送，所以能節(jié)省包裝成本和降低配送成本，預(yù)計(jì)比天貓超市包裝配送成本低60%，低成本帶來(lái)低價(jià)格，低價(jià)格促進(jìn)聚眾訂單支持低配送成本，正向循環(huán)。
后來(lái)在小區(qū)域聚眾訂單基礎(chǔ)之上提出合伙人體系，所謂合伙人體系指：一個(gè)固定區(qū)域由一個(gè)固定合伙人負(fù)責(zé)推廣，送貨和售后，合伙人收益完全與區(qū)域業(yè)績(jī)掛鉤，合伙人收入=新客推廣費(fèi)+配送費(fèi)+高毛利商品提成費(fèi)，用收入和培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)鄰里式極致服務(wù)。
這幾年筆者一直在尋找落地想法的機(jī)會(huì)，最近參與某零售集團(tuán)W網(wǎng)超項(xiàng)目時(shí)實(shí)踐了這個(gè)小區(qū)域聚眾訂單的合伙人模式，結(jié)果發(fā)現(xiàn)仍然遇到推廣問(wèn)題。
合伙人體系確實(shí)能實(shí)現(xiàn)極致體驗(yàn)，小區(qū)域聚眾訂單集中送貨確實(shí)能大大降低配送包裝成本，但如何快速改變消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣，培養(yǎng)足夠數(shù)量消費(fèi)者真的很難。我們?cè)囘^(guò)一個(gè)區(qū)域集中推廣三個(gè)月，均價(jià)低于超市10%，當(dāng)天合伙人送貨上門(mén)，但最終此區(qū)域每天只能維持2-7單左右，距離每個(gè)區(qū)域30單的目標(biāo)相距很遠(yuǎn)。
改變消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣很難這點(diǎn)在前文也有分析，用何種方式持續(xù)刺激消費(fèi)者享用線上平臺(tái)是網(wǎng)超創(chuàng)業(yè)者必須面對(duì)的問(wèn)題。
針對(duì)這個(gè)問(wèn)題筆者又提出一個(gè)新的思路，用社區(qū)超市引導(dǎo)消費(fèi)者使用線上平臺(tái)，消費(fèi)者在線上購(gòu)物和去聯(lián)盟商家消費(fèi)得積分，用積分可在社區(qū)超市享受低會(huì)員價(jià)（詳情見(jiàn)“社區(qū)O2O如何壟斷用戶70%需求”）。
互聯(lián)網(wǎng)是大時(shí)代，大機(jī)會(huì)，但它也蘊(yùn)含大風(fēng)險(xiǎn)，所有媒體和個(gè)人都看到阿里、京東、美團(tuán)的成功，但一將功成萬(wàn)骨枯，僅僅在網(wǎng)上超市這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有這么多資本人力耗盡心血。筆者仍然在路上繼續(xù)探索，我相信深入一個(gè)領(lǐng)域不斷嘗試積累，等待時(shí)機(jī)，量變帶來(lái)質(zhì)變，終有一天所有的努力會(huì)獲得回報(bào)與認(rèn)可。
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