深度分銷不能打破渠道生態(tài)平衡，必須做到和諧共榮。不過，其前提是保護好經銷商的積極性。如果深度分銷影響了經銷商的積極性，那么深度分銷將遇到來自己經銷商的消極甚至對抗。并且，這將是最大的渠道成本，也是深度分銷過程中最大的損失。
對于最容易傷害經銷商的深度分銷行為，主要有五種情況：
其一，增加經銷商數(shù)量。在經銷商市場開發(fā)、管理與物流能力不足的區(qū)域市場，家紡廠商可能會考慮增加經銷商數(shù)量，諸如由獨家分銷轉變?yōu)閮杉曳咒N甚至多家分銷。最終，經銷商之間劃疆而治，或者讓經銷商通過競爭優(yōu)勝劣汰。不過，對于任何區(qū)域市場，市場潛力是有限的，很可能會搞得經銷商“吃不飽”，并且經銷商之間也難免會出現(xiàn)沖突。這時，就可能會搞得經銷商人心浮動，甚至“見異思遷”而放棄經銷權。
其二，直接回收渠道終端。對于“回收”終端網點，即家紡廠商從經銷商手中收回商業(yè)終端的產品供銷業(yè)務資格，由家紡廠商直接操作終端。對于關鍵客戶（KA）、重點客戶（MA）很可能會由家紡廠商直接掌控，包括銷售、物流、結算、服務等業(yè)務。然而，這類客戶往往是經銷商的“命根子”，家紡廠商回收這類渠道終端甚至會動搖經銷商的市場根基，經銷商自然會心存不滿。家紡廠商掌控了KA、MA，卻可能失去經銷商的積極性。
其三，“搶收”終端網點。當市場上出現(xiàn)新的大中型終端時，家紡廠商可能會改變委托經銷商拓展業(yè)務的做法，而是直接與終端商接洽，取得合作機會。然而，對于新終端，經銷商可能也去接洽、談判，這就形成了沖突——“搶點”。結果很明顯，基于家紡廠商的資源優(yōu)勢（包括實力、價格、服務等），終端商與家紡廠商的合作的幾率更大，使經銷商眼看著已經到了自己嘴邊的“肥肉”，又無奈地失去了。所以，家紡廠商要慎重掌控終端，掌控不一定要直配、直管，不能盲目地去搶經銷商的“飯碗”。
其四，開發(fā)新型銷售渠道。家紡廠商在市場上開發(fā)新型終端渠道，有時是對經銷商支持，諸如酒水做夜場、做餐飲渠道，這無異于增加宣傳渠道。同時，在銷售上與商超渠道也并不沖突。當然，有時間家紡廠商自建終端，則會分流原有客戶。在分流客戶的同時，降低了經銷商的贏利水平，甚至影響到經銷商的生存能力，因此，如家紡廠商不妥善處理，勢必引起經銷商的不滿。不過，對于自建的銷售終端，只要在銷售政策上沒有什么不合理的差異，經銷商或許可以接受這個現(xiàn)實。
其五，終端政策平衡性差。在深度分銷過程中，家紡廠商必須平衡好銷售政策：一個平衡好直控終端與經銷商所控終端的銷售政策。還有一個，平衡好不同類型渠道終端的銷售政策。再有就是平衡好關鍵終端（客戶）、重點終端（客戶）與中小終端的銷售政策。銷售政策能否做到公平合理，不但關系到家紡廠商與經銷商關系，更關系到二者與終端商的關系。否則，很容易成為渠道沖突的源頭。（家紡時代）
