談京東模式

問：現(xiàn)在BAT都重視平臺的價值，小米最新一輪融資估值超過京東似乎也因為智能硬件平臺。現(xiàn)在大家感覺，一個互聯(lián)網(wǎng)公司要做得超大，必須通過平臺來撐起，你自己怎么看，京東怎么做？

劉強東：十幾年來我們從來沒有從公司市值角度來思考，不管是平臺公司還是零售公司，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，我們京東從來沒有以這兩種緯度去區(qū)分。我們非常簡單，京東就是給老百姓提供衣食住行服務(wù)的，一個工作生活的服務(wù)平臺。如果你要真正理解京東，希望每個人記住這是一家極為追求簡單的公司。我們的理念、價值觀、文化，我們所有的都很簡單。長期以來，很多媒體覺得我們并不簡單，認為我們是家很復(fù)雜的公司，還有對我的個性、個人的強勢的說法，我覺得大部分都錯了，沒有理解真正的簡單。

問：不是說簡單就能做到簡單，京東做得這么大，簡單里面最核心的競爭力在哪里？

劉強東：京東過去11年來做的所有事情，也可以說就兩件事情。其中一個就是讓我們的用戶更加滿意，給他們提供最好的用戶體驗。如果你只是追求極致的用戶體驗其實很簡單，特別是對京東這種本身就在虧損的企業(yè)來說更容易。比如你可以在全國建300個庫房，每種貨采購無數(shù)，發(fā)貨用順豐，或者像京東一樣自建，不惜代價地發(fā)過去，用戶體驗一定好；客戶若發(fā)現(xiàn)一點問題，你不用返回來了，全給退現(xiàn)金。但是這么好的用戶體驗?zāi)軌虺掷m(xù)嗎？定是不可持續(xù)的。我們過去11年，做的第一件事情就是用戶體驗，我們要有自己的用戶，要有自己的銷售，有自己的市場。

第二，為了讓我們的商業(yè)模式可持續(xù)，光用戶體驗好還不行，你還要能帶來價值?？沙掷m(xù)性有什么？就是成本和效率。為什么我們敢虧本這么多年不著急，因為我們覺得做這件事情是有價值的。比如說成本，我們現(xiàn)在公開財務(wù)數(shù)字了。為什么過去跟國美蘇寧相比，因為我們的品類已經(jīng)擴充到很大。你要看我們過去，比如三年前京東的財務(wù)數(shù)字，我們整個公司的綜合運營成本大概只有主要線下零售商的一半。

運營成本是什么意思，它們每做100塊錢的銷售額，需要為此支付17%的成本，也就是17塊錢的成本，比如房租、工資、服務(wù)、水費、電費、裝修。京東每做100塊錢，大約只有不到10塊錢的成本。當然你現(xiàn)在看我們的費用可能11%，因為我們還有金融、拍拍，以及很多其他并不屬于商城的業(yè)務(wù)成本也混合在里面，看似超過11%的運營，其實我們真正運營費用，跟幾個大的零售商比起來，肯定不到10%。我們的價值是，把行業(yè)的成本降低50%，這是巨大的商業(yè)價值。

問：就是要做到最低的成本，最高的效率？

劉強東：對，做電子商務(wù)最高的效率是指有非常大的庫存周轉(zhuǎn)率，像一些線下零售商它們大概60天到90天之間，只管理了一萬種SKU(庫存量)，而現(xiàn)在京東管理了200萬種在庫的SKU，網(wǎng)上銷售幾千萬種SKU。在這種情況下，我們庫存周轉(zhuǎn)率只有30天。公司整個供應(yīng)鏈的服務(wù)效率跟它們相比又提升了一倍以上。

我剛才說的是整個京東集團，商城這邊就是為用戶提供衣食住行，工作和生活的服務(wù)平臺，商城的核心就是用技術(shù)作為手段，為我們品牌廠商提供供應(yīng)鏈服務(wù)，當然通過技術(shù)手段，管理SKU的復(fù)雜度非常高。你為品牌所有者提供供應(yīng)鏈服務(wù)，你的價值就是要降低它的供應(yīng)鏈的成本，提升供應(yīng)鏈效率，供應(yīng)鏈兩個最核心的就是成本和效率。

成本和效率是相關(guān)聯(lián)的。比如，北京現(xiàn)在大概平均每天能送120萬個包裹，如果有一天能送200萬個，那么效率高了，成本也就降低了，成本和效率二者是密切相關(guān)的。比如我們存貨，如果一個貨放到庫房里90天賣出去，跟你存了30天賣出去，庫房的存儲成本差3倍。所以我們每個環(huán)節(jié)通過高效、精準還有可控性就把成本、效率都啟動到最佳狀態(tài)。

問：別人就做不到高效、可控性？

劉強東：因為別人過去老是想我是平臺，還是非平臺，我是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是線下企業(yè)，我做零售還是不做零售。

所有的自營電商，過去在整個中國只有京東做到了簡單，我們既然做供應(yīng)鏈服務(wù)，就緊緊圍繞著前端用戶體驗、后端成本和效率，過去11年來，整個公司每天想的就這三件事情。而別的公司經(jīng)常會戰(zhàn)略上搖擺，但阿里一直說就做平臺提供者，他們一直在做平臺。

問：這其實對馬云是個正面評價，你認為他在這方面也比較堅定？

劉強東：對，他也很專注，從阿里B2B到C2C，到現(xiàn)在B2C都是平臺模式。我們京東定位就跟阿里不一樣，阿里定位于流量的運營者，流量買進來，低成本買進來，如何最低成本把利潤獲取到，再以最高成本價格把它賣出去，當中賺一個差價。而京東既然是供應(yīng)鏈服務(wù)提供者，我們更強調(diào)用戶體驗、成本效率，我們更簡單，更專注。我們堅定這么做，這種商業(yè)模式是有價值的。

談京東的未來

問：在某種程度上你盡量想撇清京東不是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不是追求流量的企業(yè)？

劉強東：我們從來不去思考自己到底是什么，我們很清楚我們最終目標是什么，我們很清楚做的事情是有價值的，這就可以了。特別是電商服務(wù)，不乏思想者，每年總是有人反思，有人寫文章，各種各樣的說法，不斷的反思。世界上所有的經(jīng)濟和理論走到今天，符合規(guī)律和理論其實很簡單，就是有價值、有收益。

問：按照上市互聯(lián)網(wǎng)公司估值來算，京東排在第四位。市值100億美元左右及以上的互聯(lián)網(wǎng)公司，其他幾家更多的都是屬于那種輕資產(chǎn)的公司，或者是說有流量、有用戶的公司。京東挺有意思，似乎是介在實業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)之間的企業(yè)。

劉強東：京東有兩種屬性，我們既有倉儲、物流人員，也有研發(fā)人員，這兩個群體的管理模式不一樣。京東公司如果沒有互聯(lián)網(wǎng)屬性，我們不能走到今天，因為我們所有的業(yè)務(wù)都來自互聯(lián)網(wǎng)，同樣我們商城這邊又是一個用技術(shù)來提供供應(yīng)鏈服務(wù)的，注定要有自己的物流系統(tǒng)。我們就覺得既然是供應(yīng)鏈服務(wù)提供者，必須要幫助廠商把他的產(chǎn)品從工廠拿到消費者家里去。

問：所以你做的這個事情有很強的壁壘性。

劉強東：像GE公司、沃爾瑪公司、IBM，活到50年以上活得很好，它們不是輕資產(chǎn)，都是比較實的。

問：小米還沒有上市，它的最新估值有450億美元，你覺得這個算是實的嗎？

劉強東：它當然是很實的，小米這個公司，我了解不是很多，它做得很成功。我認同他的商業(yè)模式，比如做硬件、做技術(shù)等等，這是很實的。

看15年前的美國，那時候雅虎、ARO都很牛；但是現(xiàn)在變成了谷歌、Facebook、推特。從1999年誕生的當年的巨頭到今天為止還是巨頭的只有亞馬遜一家。只要亞馬遜自己不犯致命冒進的錯誤，這家公司還可以再活二十年、三十年都沒問題。

問：現(xiàn)在資本市場對京東的估值大概是350億美元排在第四位，目前來說對你和京東是公平的嗎？

劉強東：我覺得這其實應(yīng)該是他們的判斷，我本身不care。你要從長遠來看，華爾街對這家公司估值還是很公平的，可能今天把你估值估低了，或者是把你估高了，但你要看三到五年，那么資本市場對一家公司真實的價值估得還是非常地靠譜。我只關(guān)注長期的，公司為消費者創(chuàng)造的價值更多了，利潤更多，那我的市值終究會跟它匹配的。

問：你覺得五年以后京東能改變現(xiàn)在這種市值相差比較大的局面？

劉強東：如果非要問我對市值的看法，我們目標非常非常簡單，就是希望有一天能成為互聯(lián)網(wǎng)市值最大。

問：成為互聯(lián)網(wǎng)市值最大的，跟你說的京東是全球最大的商城是一樣的。

劉強東：一個道理，長遠目標，我們目標非常簡單。長遠來看我們團隊對公司的市值非常非常清晰，我們希望能成為世界上最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

問：十年之內(nèi)嗎？

劉強東：這個時間表我會有，這是我們的奮斗目標。

問：你退休之前可以實現(xiàn)它嗎？

劉強東：如果說一個企業(yè)家沒有自己野心的話，2001年的時候就已經(jīng)賺到一千多萬了。我的意思是，優(yōu)秀的企業(yè)家肯定不只是追求市值，但是把企業(yè)做到最成功，想讓自己的企業(yè)成為世界上最牛逼的企業(yè)，最大的企業(yè)，這一定是我們非常重要的原動力，我也不避諱自己的野心。

問：現(xiàn)在阿里呈現(xiàn)的模式好像就是打通這個世界上所有的交易；百度讓信息無障礙；騰訊讓社交無障礙；亞馬遜把自己打造成一個越來越科技的公司……你有沒有一個理念去概括京東做的事？

劉強東：非要用一句話概括，我們希望在品牌所有者和消費者之間架一個最佳的橋梁。我們最大的優(yōu)勢還是成本、效率，我們減少了物流物品的搬運次數(shù)，縮短了物品的搬運距離。任何賣貨的都是京東的競爭對手，我們跟每個賣貨人去競爭。

談性格密碼

問：如果用一個形象化的定位，你覺得是自己是誰？我覺得你有點像郭靖，郭靖實際上也是最簡單的，降龍十八掌不復(fù)雜但是蠻有殺傷力。

劉強東：你這么形容倒很像，就那么幾個招式，要把那幾個招式練到極致而已，越練到最后招式越簡單。所有少林弟子都要練的一個特別簡單的拳，就拿那個拳可以打敗所有人，關(guān)鍵還是自己內(nèi)在的功力，而不是在于招式。

問：你說到內(nèi)在功力，我又想起最近牛文文有一個概念，他講世界上的生意有兩種，一個是天派，那就是馬云，一個是地派。我個人覺得，你比較像郭靖，也比較像地派。

劉強東：每個人都會從不同的視角去進行分類，我覺得沒什么不可以的。

問：你說話時表情很堅毅，脖子稍稍梗起來，顯得更加堅定。這種堅毅來自哪里？

劉強東：我受家里影響很深，父母一輩子做的是實業(yè)。父親常說自己多流一滴汗，就比別人多一份機會，我對這句話是深信不疑的。注定做實業(yè)才能流汗。

1998年我創(chuàng)業(yè)的時候，當時在中關(guān)村擺柜臺。從2003年之后賺了錢的人開餐廳、炒股票、炒房子。所有在中關(guān)村賺了錢的人第一想法離開這破地方，在外面賺錢更容易一點。但是我覺得這么辛苦的活讓我踏實，如果有一天我去炒股票，當然也可能賺到錢，但是我心里面發(fā)虛，因為我沒有流汗。

我沒有興趣。京東上市之后也有很多人拉我，買股票、弄基金。我說我很羨慕，但是我不喜歡。

問：你喜歡流汗，覺得這樣心里會特別踏實，這里面體現(xiàn)在京東的生意上，是不是最核心的是做倉儲、物流這方面的布局？

劉強東：我們從2007年投資倉儲，因為倉儲太重了，花錢最多；但在物流平臺和技術(shù)平臺我們也花了無數(shù)錢，比如我們技術(shù)其實一年好幾十億投入。2011年之后我們每年都會投入一個業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)是3到5年之后才能為公司帶來收入。

問：這個詳細說說？

劉強東：比如2011年我們那時候覺得要做金融，就開始籌建，內(nèi)部開始來做。2012年正式投了金融，2014年做了拍拍網(wǎng)，2015年還會做一些新的業(yè)務(wù)，包括O2O項目，所有這些項目其實前三年沒有銷售、沒有利潤，每塊新業(yè)務(wù)前三年老實說都是投資很大，都會給我們財務(wù)帶來巨大壓力，但是我們一直都會堅持。我們整個平臺交易額2013年已經(jīng)過千億的交易額，2014年有兩千多億，整個平臺還在大幅的增長，三季度100%多。

問：這跟下棋一樣，不斷布局可以使高增長得以實現(xiàn)。

劉強東：過去大家說我們從來沒有贏利，但我們堅信有這么一天，商城這邊業(yè)務(wù)越來越大，新的業(yè)務(wù)新的投資，原來商城基數(shù)比較小，東西不足，新的業(yè)務(wù)一虧，導(dǎo)致整個集團開始虧損，但是隨著商城的銷售額越來越擴大，數(shù)量越來越強的時候，終會有一天當我再投資新業(yè)務(wù)的時候，整個集團公司不用虧損。終究會迎來拐點，拐點哪一天出來，這一點我也不好說，但我只能說很快就到了。

問：阿里巴巴目前市值已經(jīng)是京東的至少七、八倍，到9月30號之前現(xiàn)金流阿里是京東三倍，京東當時財報上的現(xiàn)金流大概是將近400億，阿里是1100多億人民幣的現(xiàn)金。

劉強東：其實很多現(xiàn)金是沒有還原的，還原之后我們現(xiàn)金會更多。美國財報有很多計量，跟國內(nèi)不一樣。

問：你舉個例子，你的流汗扎根的這個深意，是另外其他做互聯(lián)網(wǎng)的，或者做這個企業(yè)根本不可能做到的，也是讓你自己感覺最流汗、最痛苦的，能舉個例子嗎？

劉強東：我的個人性格深深烙在這家公司，除非有一天我退休，這家公司文化才有可能會變，價值觀會改變。上了大學，其實很多人對學習就厭倦的，但我很快就開始學編程，拼命地學編程。所有這種虛的東西，我都認為沒有價值，所以這種腳踏實地的烙印其實就帶給京東了，京東做的所有東西都是比較實的。

問：有沒有這么一件事，別人根本做不了，也沒想到去做，但是在你看來這個流汗確實是流得最艱巨的事？

劉強東：我覺得世界上沒有你能做的事情別人做不到。京東今天做的東西也不是說別人永遠做不到，他也花11年的時間，也能帶著團隊從30多個人帶到今天7萬人。所以沒有什么做不到，只是說我們做得比別人更加堅決，比別人早了三到五年而已，僅此而已，沒有什么別人做不到的。

談何時盈利

問：你跟貝索斯一些簡單的對比挺有意思的，你比他小十歲，他是1964年出生的。你倆都比較重視技術(shù)。貝索斯從小就有個科學夢，你卻是考了中國人民大學的社會學系，是父母希望你學而優(yōu)則仕嗎？

劉強東：父母倒不是這么想的。我也有個科學夢，我的物理、化學非常好，最早希望能夠上清華大學物理系或者化學系，我對物理、化學的基礎(chǔ)研究感興趣。

問：如果再往前推，你有沒有類似貝索斯迷戀太空的經(jīng)歷？

劉強東：我把我們村的兩臺收音機連起來可以打電話，整個初中我們班的元旦晚會燈光都是我做的。初中的時候，我還在村里面做了滾輪車，用了一個暑假，用木頭和滾軸做了一個帶方向盤的木頭車，這樣路上只要遇到村里面的拖拉機，前面弄一小鉤子，朝拖拉機上一鉤，我就可以跟著拖拉機走。

問：現(xiàn)在京東和亞馬遜走的是不同的路嗎？

劉強東：我很討厭中國創(chuàng)業(yè)者完全copy美國的模式，非要說我就是跟它一模一樣。很多人拿京東跟亞馬遜比，我們商業(yè)模式有很多共通模式，但是京東在我們過去11年來，從來沒有一直copy亞馬遜，比如亞馬遜沒有做自己的配送，但京東自己做配送。貝佐斯很早做了Kindle模式，我們堅持不做。為什么？中國盜版太猖狂，另外中國書定價太便宜。說完全copy是行不通的，我們兩家有太多不同。當然有一個絕對相同都是以用戶體驗為中心。亞馬遜后來做了手機，京東自己堅持不做手機。我們有我們的思考，我們終究有一天也會做自己的硬件，但路子肯定是不一樣的。

問：比如說是什么樣的硬件？

劉強東：可能要再過半年到一年才能告訴你。公司的發(fā)展要符合科技時代這個階段，比如五六年前做Kindle模式可以很成功，現(xiàn)在在美國再做這種模式肯定也不行。如果5年前貝索斯做了手機，今天肯定不會是這樣的表現(xiàn)。

問：在全世界市值排前幾位的互聯(lián)網(wǎng)公司中，到目前為止，你們兩家整體都處于虧損狀態(tài)，倒是有點像兄弟，你怎么來看待你們兩家這個模式？

劉強東：終究有一天，等我們真正到了大規(guī)模賺錢的時候，我可以告訴你(京東會)超過任何競爭對手。

問：利潤這方面，是怎么樣的預(yù)計呢？

劉強東：比如說銷售額100億人民幣的時候，你投資建庫房一下帶來巨大的壓力，等你做到幾千億、幾萬億的時候，再建庫房從成本比上來講已經(jīng)可以忽略不計了。終究有一天過了拐點你的利潤會越來越好，等到我們有一天賺錢的時候，所有競爭對手跟我們是沒法比的。

問：對你的投資人來講，現(xiàn)在已經(jīng)完全信服于你，不會有任何疑問了嗎？

劉強東：過去七年我們每個月都有月度金融會，我對股東很強勢，而不是對他們特別好。別的公司的投資人最多每個季度來跟管理層開次會，30分鐘就結(jié)束了。京東每年要跟投資人開16次會議，一整天的時間，所有高管所有股東都會參加。投資人跟了我們六七年，深知我們內(nèi)部的運營管理水準。

問：他們看好你這個人嗎？

劉強東：還是要用數(shù)據(jù)說話，投資人看到了我們過去幾年的財報，對我們就會信任。

問：當某一天京東利潤開始是正向的，這個世界就真的被你改變了？

劉強東：我并不愿意說以自己的贏利多少來改變某個行業(yè)，或者這個世界做了什么貢獻作為評審標準，我們還是希望京東是好的公司，我不管什么模式，我希望用戶是最happy的，對我是最信任的，永遠是最滿意的。我們還會投入大量新的業(yè)務(wù)，拍拍、金融、NSNG、O2O項目這四塊項目天天都在燒錢，但我們堅持做下去，為我們的未來增長打好基礎(chǔ)，今天不投，三到五年之后我們增速就會大幅下降。

問：你對此成竹在胸？

劉強東：所有的新業(yè)務(wù)終究有一天會帶來巨大的銷售額，而且會帶來很好的利潤。

問：亞馬遜2014年第三季度的財報出來以后，也是整體虧損的。我覺得你和貝索斯在投資理念上很像。

劉強東：投資理念完全一致。他每年都會投一個未來的業(yè)務(wù)，不斷燒錢，終究有一天亞馬遜一定會成為美國最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

問：你們兩個是不是有點惺惺相惜，你們見過面嗎？

劉強東：見過面，我們有很多共同點，也有很多不同。

問：同為電商起家，你如何看待阿里市值比京東高出那么多？

劉強東：你應(yīng)該去問我們投資人，我搞不懂。我只關(guān)心每天都有兩三百萬的用戶來買我們的東西，我希望他們比到任何一個平臺上更開心，體驗更好。我們跟6萬多供貨商合作，我也希望他們越來越開心，對我們越來越重視，越來越愿意跟我們京東做生意。

問：這就牽扯到比較細的一個問題，第三季度的財報出來以后，京東商城的CEO沈皓玗瑜，接受分析師電話會議的時候說，第三方商家跟京東自營的平臺會保持一個平衡，這是什么意思？

劉強東：我不大清楚他在什么語境下說的平衡，平衡對我們內(nèi)部來講，我們還是希望自營和第三方應(yīng)該是統(tǒng)一的、公平的市場規(guī)則下讓他自己競爭去，內(nèi)部采樣人員跟外部訂單競爭去。如果連我們平臺的賣家都競爭不過，京東非死掉不可，因為這說明我們沒有給消費者帶來足夠的價值。

問：好像前三個季度，服裝這一品類也發(fā)展得特別快。

劉強東：對，我們自營做了十年，平臺做了四年，二者基數(shù)不一樣，增速來講肯定平臺增速會更快。還有就是，非標準化產(chǎn)品整個市場規(guī)模就遠遠大于標準化產(chǎn)品，比如服裝、鞋帽、食品，本身市場規(guī)模遠遠大于電子產(chǎn)品。

問：未來你覺得使京東更大的發(fā)展，是自有的平臺更可能推動，還是第三方商家更可能推進？

劉強東：兩個誰大誰小我們根本不care，我反復(fù)強調(diào)用戶體驗，只要用戶體驗好，我們整個大平臺就成功了。

問：相對BAT，京東科技方面的獨特價值是什么？

劉強東：其實我覺得每家公司的目標不一樣，商業(yè)模式不一樣，注定你的技術(shù)的側(cè)重點不一樣。比如百度，基礎(chǔ)的技術(shù)還是搜索引擎，騰訊強調(diào)它的即時通訊、游戲，阿里強調(diào)它的大數(shù)據(jù)，而京東商城既然是做供應(yīng)鏈服務(wù)，我們更多地強調(diào)供應(yīng)鏈技術(shù)。今天你是什么公司不重要，最終還是以最后的業(yè)績來看。

問：馬云的財富里有近一半是來自于金融的估值，你覺得作為京東的金融，大概會有什么級別的作用？

劉強東：我們基礎(chǔ)的金融服務(wù)還是為供應(yīng)鏈服務(wù)，跟京東的技術(shù)、科技一樣的，商業(yè)模式注定所有新業(yè)務(wù)制高點可能也是一樣的。

問：在未來京東的價值里面，金融這塊能占到多大比例？

劉強東：從長遠來看，我沒有說三年五年，京東金融不會小于電商這塊。

問：也可以說，你到時候的財富至少也有一半是來自于金融？

劉強東：也可以這么理解，我還沒想過這個問題。

談電商假貨

問：你全部都是以用戶體驗，以服務(wù)度來切入？

劉強東：對，所以你看第三方賣家，假貨、水貨雖然給我們內(nèi)部造成一些壓力，但京東平臺上假貨、水貨非常非常少，可以說是鳳毛麟角，我們整個管控體系保證了我們平臺的水準。

問：現(xiàn)在阿里和京東在懲治假貨這塊的政策和制度都是很嚴厲的，你自己會認為，正品文化依然是京東一直以來要打出來的一個核心招牌嗎？

劉強東：說句實在話，我不認為一家公司正品能變成核心競爭力，也就是說每家公司賣的自然而然是正品，我難以想象在任何一個國家能夠允許一家平臺上9000萬件產(chǎn)品是假貨，還沒有為此付出代價。為什么網(wǎng)上假貨不止？核心是很多平臺大部分賺的錢是靠水貨、假貨得來的。實際上，他本身就是水貨、假貨的受益者。只有賣水貨、假貨的人能夠花得起大價錢買流量，一個點擊5塊錢，賣一雙假的阿迪、耐克就賺回來了；如果你賣正品行貨阿迪、耐克一雙鞋只有20塊錢的毛利，一個點擊5塊錢你買得起嗎？

問：正品賣家就沒法在平臺上花大價錢去做廣告嗎？

劉強東：對，一臺正品行貨iPhone 6 plus才賺30塊錢，把物流成本去了，一臺成本只有8塊錢，買一次點擊5塊錢，不可能持續(xù)，只有賣水貨的iPhone 6 plus的才拼命買(流量)。

為什么京東可以做到?jīng)]有假貨，為什么有人喊了十幾年還是無數(shù)假貨，根源就是利益，如果有一天從假貨身上得不到任何利益的話，假貨早就終止了。

問：不過也有一些情況，比如追蹤假貨，最后追蹤到六線城市，發(fā)現(xiàn)打不下去，因為這些假貨全部是政府，作為當?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)支撐，如果把這個產(chǎn)業(yè)打掉，政府會哭的。

劉強東：你不是去把人家工廠打掉，我不讓你工廠到平臺上賣，這我可以做到。只能說他跟當?shù)氐恼且粯拥?，當?shù)氐恼诩儇浬鲜芤媪?，他也在假貨上受益了。如果政府不在假貨上受益，政府不就早關(guān)了，核心的還是很多人在假貨上是受益者，這是解決不了平臺假貨的唯一原因。