從2014年的馬年春節(jié)到2015年的羊年春節(jié)，小小手機上的紅包大戰(zhàn)愈演愈烈。在這場漫長的紅包大戰(zhàn)中，為什么是騰訊和阿里這兩家互聯(lián)網(wǎng)公司掀起了這場全民浪潮，而不是在金融體系中根基更深的銀行呢？
是銀行不如互聯(lián)網(wǎng)公司有錢任性嗎？顯然不是，億元級別的單次宣傳費用對于大型銀行來說并非難以負擔，在微信和支付寶的紅包大戰(zhàn)中也有中小銀行花費數(shù)千萬元借勢推廣，可見缺錢不是理由。
是銀行沒有適合紅包推廣的自有渠道嗎？顯然也不是，各家銀行的手機銀行和網(wǎng)上銀行都是非常倚重的電子渠道，圍繞這些產(chǎn)品的銀行開發(fā)團隊非常巨大，即便缺乏大神級的超級程序員，IT團隊和研發(fā)能力仍然遠超一般企業(yè)。
是銀行不需要標桿性的移動端產(chǎn)品嗎？顯然更不是，各家銀行面向個人客戶零售業(yè)務已經(jīng)喊了多年轉型，十多年前某股份制銀行依靠借記卡和信用卡的零售創(chuàng)新一舉領先其他中小銀行一個身段，相似的彎道超車人人都想重演。
所以答案不是銀行不想，而是銀行做不到。正是這樣優(yōu)勢聚集的銀行們，常年來把同為金融機構的基金、保險、信托壓得毫無翻身之力，卻在互聯(lián)網(wǎng)公司面前顯得異常笨拙，在這場橫跨兩個春節(jié)的紅包大戰(zhàn)中徹底淪為場外替補。
在這場紅包大戰(zhàn)中，銀行與微信支付寶的差距究竟在哪里？
第一，銀行不具備預期之外的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。
微信紅包，并不是事前就計劃好的超級武器，而是一個預期之外的產(chǎn)品創(chuàng)新。在2014年微信紅包誕生之前，類似的小額轉賬功能并不稀奇，只是打賞、轉賬等無法實現(xiàn)微信群紅包那樣強大的社交功能。但總的來說，微信紅包誕生之初仍是比較粗糙的產(chǎn)品。
但這個原本不受重視的功能上線后，在沒有配備推廣資源的情況下，僅靠用戶自行傳播就打開一片移動支付的新天地。到了2015年春節(jié)，騰訊和阿里的紅包都配上大規(guī)模推廣資源，自然創(chuàng)造出前所未有的全民話題級支付場景。
相同的流程在銀行等大企業(yè)會怎樣呢？很難設想它會有預期之外的創(chuàng)新土壤，手機銀行等本來同樣可以承載紅包功能的個人金融賬戶和手機APP，一直以來只是按照預定軌道緩緩推進，既未能產(chǎn)生驚人的創(chuàng)新，也無法對已經(jīng)在運營中證明難以推廣的功能進行徹底改造。
第二，銀行不具備快速迭代的產(chǎn)品改進能力。
2014年初馬云曾哀嘆遭遇微信紅包的“珍珠港偷襲”，可一年后支付寶錢包馬上策劃出一場攻防戰(zhàn)?？墒倾y行們又拿出了怎樣的應對措施呢？
支付寶紅包剛登場時，主推的仍然是拼手氣群紅包。由于支付寶自己沒有微信這樣鎖定用戶社交關系的手機APP，所以借力微信進行推廣，但微信不出意外地封殺了支付寶紅包頁面之后，支付寶馬上祭出早已準備好的預案——“紅包口令”，真可謂道高一尺魔高一丈。相比之下，銀行們的紅包反擊仍然停留在簡單的抽獎或為雙方紅包大戰(zhàn)提供資金上，沒有任何一家銀行的手機銀行有資格參與其中，只能說銀行的產(chǎn)品研發(fā)能力已經(jīng)跟不上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的速度。
第三，銀行不具備順勢而為的公關糾錯能力。
近年來，不管規(guī)模大小，銀行屢屢遭遇各種信用風險，所處的輿情狀況以劣勢為主，但它們除了老套的正面宣傳以外，很難找到有效的公關糾錯方法。相比之下，支付寶在遭遇紅包差評時的做法可以為所有銀行上一課。
支付寶錢包通過手機游戲發(fā)紅包之后，由于前期造勢場面過于宏大，造成參與人數(shù)眾多，幾乎很難拿到紅包，于是差評狂潮鋪天蓋地而來。只經(jīng)過短短的3個多小時，支付寶團隊迅速就給出了解決方案，不僅在下一場搶紅包活動中緊急增加1200萬預算，還用各種賣萌自黑“跪求大家別罵太狠”，在很大程度上化解了這場突如其來的聲譽風險難題。
但如果銀行遇到相同的問題會怎樣呢？且不說1200萬的預算需要走多長的流程才能審批下來，單是“跪求”的自黑態(tài)度就無法做到，也根本沒有合適的新媒體渠道與憤怒的用戶直接交流。缺乏可靠的用戶交流渠道和公關糾錯能力，銀行在輿論糾紛中事事被動處于下風真的是一點也不冤。
銀行們到底該怎樣快速跟上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的腳步？業(yè)內已經(jīng)有了太多的分析和預測，但最終恐怕只有騰訊和阿里主導的民營銀行才能給出一個好的答案。
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