【家紡百事通網(wǎng)訊】世界500強(qiáng)老大沃爾瑪有些亂了陣腳。
近日，沃爾瑪宣布全球關(guān)閉269家門店，其中美國154家、巴西60家，涉及員工1.6萬人。而在大洋彼岸的中國，卻意外呈現(xiàn)出一片“繁榮”的景象：沃爾瑪宣稱非但不關(guān)店，反而要深耕中國二、三線市場，兩個月之內(nèi)新開13家門店。除此之外，沃爾瑪中國還將在2016年開展經(jīng)營購物中心、推廣自有品牌、完善進(jìn)口商品產(chǎn)地直購等工作，并在自貿(mào)區(qū)試水跨境電商。
形勢真是一片大好嗎？《第三只眼看零售》認(rèn)為，沃爾瑪中國區(qū)推行的“一攬子”新戰(zhàn)略看上去很美，但多是一些花拳繡腿，給投資人講講故事可以，但要憑此扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的頹勢卻并非易事。就以“深耕二三線市場”這一戰(zhàn)略為例，在過去的十多年里，沃爾瑪在其擅長的一線城市并沒有取得很好的成績，而在地域性差異更大的二、三線市場，更是難以發(fā)揮其規(guī)模效應(yīng)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢。
為了很好地說明這一話題，我們收集了2005年至2014年沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)三家大賣場巨頭的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析（數(shù)據(jù)來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會）。
首先看銷售額增長情況：
接下來看門店數(shù)增長情況：
最后是單店銷售額曲線：
對比上面的數(shù)據(jù)我們可以得出如下結(jié)論：通過并購好又多以及2009年以后的大力擴(kuò)張門店，沃爾瑪門店數(shù)雖然一直遙遙領(lǐng)先，但其銷售額卻被大潤發(fā)甩在后面，其單店盈利能力更是在三家大賣場中墊底。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，在剛剛過去的2015年，沃爾瑪新增門店僅10家，大潤發(fā)則新開門店31家，永輝超市新開門店62家門店。對沃爾瑪而言，與第一名的大潤發(fā)差距進(jìn)一步加大，而后來者永輝又虎視眈眈、步步緊逼，夾在中間不好過。
1、反思過往，傳統(tǒng)優(yōu)勢正逐步喪失為什么說沃爾瑪中國的新戰(zhàn)略如同隔靴搔癢？《第三只眼看零售》認(rèn)為，沃爾瑪?shù)恼嬲龁栴}在于，傳統(tǒng)優(yōu)勢正在喪失，或者說壓根兒沒有發(fā)揮出來。
優(yōu)秀的供應(yīng)鏈并未帶來優(yōu)秀的業(yè)績沃爾瑪高效而嚴(yán)苛的供應(yīng)鏈一直被業(yè)界所稱道。從準(zhǔn)入機(jī)制來講，供應(yīng)商需要通過沃爾瑪?shù)囊幌盗袡z測認(rèn)證。在配送環(huán)節(jié)，2015年沃爾瑪已經(jīng)有9家干倉配送中心和11家鮮食配送中心，有85％的非生鮮商品通過物流配送中心來配送，大約50％的生鮮商品通過生鮮物流配送中心來配送。在源頭，沃爾瑪與廠家或農(nóng)民直接合作。但即便如此嚴(yán)苛的供應(yīng)鏈保障之下，沃爾瑪還是出現(xiàn)如被爆銷售含有“狐貍?cè)狻暗捏H肉等食品安全事件。而在沃爾瑪一些二線城市的門店，其強(qiáng)大供應(yīng)鏈并無法保證其商品優(yōu)勢。
失去光環(huán)的“天天平價”“天天平價”作為沃爾瑪核心的價值理念之一，助其在美國所向無敵。然而在中國，“天天平價”遭遇中國式價格重創(chuàng)。以生鮮為例，生鮮的低價最能成為引爆點(diǎn)，但沃爾瑪卻在生鮮的價格方面始終未能占領(lǐng)顧客心智。相比之下，永輝在生鮮方面的特色經(jīng)營迅速成為其標(biāo)志性品類。沃爾瑪和永輝都是進(jìn)行源頭直采，而且以沃爾瑪?shù)牟少徱?guī)模、供應(yīng)鏈技術(shù)，理論上能夠做到價格更低，品質(zhì)更優(yōu)，但事實(shí)情況卻恰恰相反。此外，一些小業(yè)態(tài)、專賣店的崛起讓沃爾瑪“天天平價”的形象逐漸褪色。
門店升級效果待考據(jù)悉，2015年沃爾瑪投入超過3.7億元用于全國超過50家門店的改造升級。但轉(zhuǎn)型和升級的效果如何，尚且是個未知數(shù)。筆者認(rèn)為，就沃爾瑪?shù)捏w量和其僵化的管理機(jī)制而言，這種機(jī)制決定了其門店轉(zhuǎn)型升級難以取得明顯成效。
2、展望未來，轉(zhuǎn)型缺乏“中心思想”如本文開頭所述，沃爾瑪拋出了包括深耕二、三線市場在內(nèi)的“一攬子”新戰(zhàn)略?！兜谌谎劭戳闶邸氛J(rèn)為，上述戰(zhàn)略并沒有聚焦到一個點(diǎn)，而是發(fā)散性的全面出擊，這使得其中國市場的升級轉(zhuǎn)型缺乏主要思路，不但外界看不明白，甚至連沃爾瑪自己也面臨執(zhí)行乏力的困境。
不被看好的二三線市場沃爾瑪宣布發(fā)力二三線市場，但其新開門店所在城市，如廣東河源、貴州畢節(jié)、云南麗江等更像三四線城市。對于依靠規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈能力、門店管理制勝的沃爾瑪來講，三四線城市更不利于其優(yōu)勢的發(fā)揮。
事實(shí)上，三四線市場的競爭也相當(dāng)激烈，當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域大佬成為其主要競爭對手。比如，廣東河源有人人樂、廣百超市和世紀(jì)聯(lián)華等超市，貴州畢節(jié)有合力、百匯等超市。由于本地超市經(jīng)營上更靈活、建設(shè)投入少、人工成本低，市場現(xiàn)金直采更可以拿到低價格，善于打陣地戰(zhàn)的沃爾瑪有可能栽在這些“巷戰(zhàn)”中。
仍在探索中的電商2015年，當(dāng)亞馬遜以2465億美元的市值超過沃爾瑪2305億美元時，全球都在驚呼。而事實(shí)上，亞馬遜的銷售只有900多億美元！
而在中國，2015年沃爾瑪已經(jīng)開始了自己的網(wǎng)購業(yè)務(wù)，未來還將在華啟動跨境電商，但看好電商與做好電商是兩個概念！今天，沃爾瑪同樣落在了后面，大潤發(fā)CEO黃明端說零售電商的窗口期已過，沃爾瑪可能不信這個邪，但市場會給沃爾瑪多長的時間呢？
1號店創(chuàng)始人于剛在2012年的某次電商經(jīng)驗(yàn)分享時談到了四個誤區(qū)：一是只要有流量，就會有銷量；二是好的線下零售商線上也能做好；三是只要抓好了某一個關(guān)鍵點(diǎn)顧客體驗(yàn)就好了；四是只要規(guī)模做大了成本自然就降下去了。今天看來，對沃爾瑪及所有做零售電商的企業(yè)依然有警示意義！不幸的是，網(wǎng)絡(luò)零售收入將嚴(yán)重滯后于投入，在沃爾瑪?shù)碾娚掏顿Y仍要持續(xù)很長一段時間。
電商涉及到技術(shù)，沃爾瑪曾經(jīng)是零售技術(shù)的代名詞。董明倫曾說，“沃爾瑪是一家科技公司”！但在移動互聯(lián)時代，沃爾瑪還能領(lǐng)先嗎？亞馬遜真正最大亮點(diǎn)是它的云服務(wù)Amazon Web Service(AWS)，而沃爾瑪呢？“燙手山芋”1號店自去年沃爾瑪掌控1號店以后，這家曾經(jīng)被沃爾瑪看好的電商平臺成為其難以處置的“燙手山芋”。沃爾瑪也一直在利用自己的國際供應(yīng)鏈，提升1號店進(jìn)口食品的比例。2016年更可能利用一號店的平臺，加速兩者之間的融合，正如沃爾瑪中國區(qū)公共關(guān)系副總裁張淑娟表示，沃爾瑪中國區(qū)將繼續(xù)加大與1號店的合作、資源共享。
但從國內(nèi)一些實(shí)體企業(yè)嘗試與電商接軌的O2O實(shí)踐來看，這無疑是一條看不見出路的泥沼。舉例來說，王府井百貨為了搞O2O，虧了數(shù)千萬；大潤發(fā)借助飛牛網(wǎng)布局O2O也是燒了不少錢；京東連同上萬家便利店開展的O2O項(xiàng)目沒有下文；蘇寧線上線下全部打通，經(jīng)歷了業(yè)績下滑、不斷調(diào)整、業(yè)界質(zhì)疑，依舊在“持久戰(zhàn)”中。就在這樣的背景下，沃爾瑪要指望在1號店的整合方面做出成績，可以說難度巨大。
對于沃爾瑪，發(fā)力電商開展O2O還有一個難點(diǎn)在于，中國的互聯(lián)網(wǎng)文化實(shí)在是博大精深。阿里系創(chuàng)造，眾多草根商家共同參與營造的玩法層出不窮，各種明渠暗壑、約定俗成的規(guī)則左右著中國電商的競爭格局。從這個層面，中國互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用是世界領(lǐng)先的。這也是為什么歐洲一些國家從來不提“互聯(lián)網(wǎng)思維”，因?yàn)橹袊婕覍?shí)在太會玩了。
因此，雖然沃爾瑪是實(shí)體店老大，但在電商領(lǐng)域它只是一個小學(xué)生，跟天貓、京東這些老江湖比，還嫩得很，玩不好必然陷入O2O的泥潭?！兜谌谎劭戳闶邸氛J(rèn)為，目前的沃爾瑪正處于十字路口，之前的成功經(jīng)驗(yàn)或者說傳統(tǒng)優(yōu)勢難以為繼，而新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)羽翼未豐，再加上沃爾瑪?shù)捏w制、對中國市場的認(rèn)知、對行業(yè)巨變的洞察等等問題成為影響其下一步?jīng)Q策和舉動的重要因素。盡管沃爾瑪官方一貫表示看好中國，但未來在中國市場能有多大作為，我們且行且看！
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