繼申通、圓通分別借殼艾迪西、大楊創(chuàng)世，曲線搶占A股市場席位后，民營快遞另一巨頭順豐也已確認(rèn)啟動A股上市。
邁向“資本之爭”，可順豐似乎并沒有一份漂亮的成績單。
早在2010年，順豐就開始了全產(chǎn)業(yè)鏈化布局，幾年過去，除了主營業(yè)務(wù)順豐速運(yùn)保持核心競爭力外，其它業(yè)務(wù)都幾乎淪落成了一段又一段的“故事”：
2010年，順豐推出“順豐E商圈”，一年后，又推出了面向中高端商務(wù)人士的送禮平臺“尊禮會”，但兩者都不了了之;
2012年，順豐上線了第三個(gè)電商平臺“順豐優(yōu)選”，主打生鮮食品，然而1年后“順豐優(yōu)選”入駐天貓，表明順豐依然沒有找到作為平臺型電商的出路;
2014年，順豐模仿“美國+日本”的“快遞+便利”模式，開啟了社區(qū)O2O項(xiàng)目“順豐嘿客”，后升級為“順豐家”主攻生鮮，但在門店無法維持盈虧平衡的尷尬境地里，幾度陷入關(guān)店裁員風(fēng)波;
此外，從海淘到金融，再到無人機(jī)，到處都能看到順豐的影子。
順豐的業(yè)務(wù)拓展之路，可謂是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。讓人好奇的是，作為中國快遞龍頭企業(yè)，順豐的多個(gè)項(xiàng)目中，為何沒有一個(gè)取得突破性成功?
“狼”來了
2010年，順豐的銷售額達(dá)120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。這些數(shù)字，簡直就是王衛(wèi)的“話語權(quán)指數(shù)”。
而硬幣的另一面，是順豐不得不面對的難題：
第一，市場競爭激烈。
快遞市場的激烈競爭，促使快遞價(jià)格不斷下調(diào)，另一邊又是航空燃油、人力運(yùn)營、倉儲地租等硬性支出成本的不斷上漲，雙重?cái)D壓下，順豐的日子并不好過。爆發(fā)后的順豐發(fā)展速度趨緩，利潤下降已是不爭的事實(shí)。
快遞業(yè)本就屬于微利行業(yè)，國際最成功的快遞企業(yè)，其凈利潤也不過7%左右。而當(dāng)時(shí)的順豐還處在快遞擴(kuò)張期，需要投入資金和力度都相對大，到2011年，順豐的凈利潤甚至連1%都不到，以什么來保證如此大攤子的開支?
第二，業(yè)務(wù)依賴于電商企業(yè)，卻遭電商企業(yè)搶食。
于順豐本身而言，新巨頭的加入，新秀的崛起，都讓快遞這片江湖“暗藏殺機(jī)”。
阿里巴巴、京東、蘇寧云商等正通過自建物流體系的方式，降低對第三方物流企業(yè)的依賴。以阿里為例，2010年初，阿里入股星辰急便等快遞企業(yè)，后又推出“物流寶”，通過接入第三方快遞、倉儲的信息，為賣家提供入庫、發(fā)貨、上門攬件等方面的信息調(diào)配服務(wù)。尤其到京東、當(dāng)當(dāng)?shù)入娚唐脚_開始籌建自己的存儲、物流體系，使得原本利潤可觀的傳統(tǒng)物流行業(yè)，無法再保持持續(xù)增長的勢頭。
可見，開辟新業(yè)務(wù)，創(chuàng)造新的增長點(diǎn)，是順豐對當(dāng)前形勢的未雨綢繆。
通常，面臨這樣的局面，企業(yè)會以三種方式尋求解答：
其一是在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行深耕，做精做細(xì)。對順豐來說，在服務(wù)上或許可以下功夫，但盡管如此，風(fēng)險(xiǎn)也并沒有降低;
其二是在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸。順豐厚積薄發(fā)近20載，手中掌握了龐大的數(shù)據(jù)，擁有多年高端客戶與數(shù)萬員工的數(shù)據(jù)積累，旁人求之不得的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，順豐可以信手拈來。用戶是順豐進(jìn)行電商和后期O2O布局的絕對優(yōu)勢，況且，物流是連接線上和線下的橋梁，順豐后來的戰(zhàn)略部署，選擇相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸無可厚非;
其三是摒棄原有業(yè)務(wù)，挖掘新市場。但于順豐這樣有著雄厚基礎(chǔ)的大企業(yè)而言，摒棄舊業(yè)務(wù)從零開始，無異于自殺。
所以，“順豐E商圈”的問世，包括后來“尊禮會”、“順豐優(yōu)選”、“順豐嘿客”的出現(xiàn)，都是順豐對當(dāng)前局勢所做出的應(yīng)對策略。只是，看到了方向，不等于就能把握方向。
缺失的互聯(lián)網(wǎng)基因
諸如“順豐E商圈”“順豐寶”“尊禮會”“順豐優(yōu)選”這樣的電商平臺，為何不是走向末路就是掀不起半點(diǎn)波瀾?
探究2013年以前的電商市場，淘寶一方獨(dú)大，京東于2012年正式開通自有物流體系，完善服務(wù)流程，直擊淘寶痛點(diǎn)后迅速崛起。
可以看到，能在一片紅海市場里分一杯羹的，不是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，就是能夠打破市場痛點(diǎn)的后來者。但“順豐E商圈”和“順豐寶”始終沒有讓用戶感受到它存在于電商市場的獨(dú)特之處。問題在哪?
如同人一樣，每一個(gè)企業(yè)都有自己的基因。
有別于淘寶和京東的互聯(lián)網(wǎng)基因，以快遞起家的順豐，骨子里具備的基因是勞動密集、技術(shù)密集和資金密集。
翻看“順豐E商圈”和“順豐寶”的網(wǎng)站頁面，其頁面的設(shè)計(jì)、功能的完整性、瀏覽器的兼容問題等等都顯得尤為業(yè)余，更不要提用戶體驗(yàn)和數(shù)據(jù)挖掘?qū)哟蔚男枨螅髽I(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)觀念，內(nèi)部缺乏互聯(lián)網(wǎng)人才，順豐在專業(yè)度上拿什么與淘寶和京東競爭?
再者，從用戶角度出發(fā)，市場上早有淘寶京東這樣大佬，憑什么去選擇一個(gè)剛起步且特色不明顯的電商平臺?
沒有找到市場痛點(diǎn)，就貿(mào)然出擊，欲與巨頭分奶酪，結(jié)果顯然是不可觀的。
后來，“尊禮會”的出現(xiàn)，相當(dāng)于順豐在開辟一塊細(xì)分市場，“尊禮會”主要面向中高端商務(wù)人士提供專業(yè)禮品服務(wù)，采用嚴(yán)格的會員邀請制。
不與大眾禮品網(wǎng)站競爭，也不趟奢侈品電商這趟渾水，以禮品電商形式打入中高端客戶群，是從現(xiàn)有電商中突圍、樹立品牌的有力手段。
但很可惜，“尊禮會”作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)性項(xiàng)目，從起步開始，并沒有一個(gè)成型的商業(yè)模式，對人力和無力的投入也相當(dāng)薄弱，無法建立品牌核心優(yōu)勢。
問題除了在基因上，同樣也存在于執(zhí)行里。后起的“順豐優(yōu)選”與“順豐嘿客”都不例外。
“順豐優(yōu)選”在歷任掌舵人眼中，如同一塊燙手山芋。自2012年5月上線以來，“順豐優(yōu)選”頻頻換帥。
2012年10月，上任僅5個(gè)月的劉淼突然宣布離職，隨后，順豐集團(tuán)副總裁、航空公司董事長李東起接替劉淼，兼任“順豐優(yōu)選”總裁;2013年，凡客旗下V+商城項(xiàng)目歷任COO、總裁的崔曉琦宣布加入順豐優(yōu)選，并出任CEO，李東起仍在集團(tuán)層面供職;2015年5月，崔曉琦選擇離職，并加入聯(lián)想“佳沃市集”，連志軍隨即接任;但2016年3月連志軍也已離職。
順豐雖手握物流優(yōu)勢，但“順豐優(yōu)選”卻難解供應(yīng)鏈難題。在生鮮領(lǐng)域，物流并非生鮮電商經(jīng)營中的決定因素，其根基實(shí)際上是供應(yīng)鏈，解決高速流轉(zhuǎn)的生鮮供應(yīng)鏈，要結(jié)合農(nóng)業(yè)和營銷，需要專業(yè)及經(jīng)驗(yàn)，但“順豐優(yōu)選”缺乏既懂生鮮又懂電商的團(tuán)隊(duì)。
此外，曾有媒體報(bào)道，在順豐集團(tuán)內(nèi)，“順豐優(yōu)選”的棋子角色過多受到集團(tuán)戰(zhàn)略決策的影響，而牽制發(fā)展。
被磨滅的創(chuàng)業(yè)者精神
不得不承認(rèn)，近兩年的“順豐優(yōu)選”處于多事之秋。
先是裁員風(fēng)波，后又在未能保證行業(yè)地位之時(shí)，負(fù)擔(dān)起了集團(tuán)另一項(xiàng)目困難戶——“順豐嘿客”的融合任務(wù)。
在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略調(diào)整下，“順豐優(yōu)選”進(jìn)行線上線下融合，或者可以說，順豐在多方試水之后，開始了資源整合之路，“順豐優(yōu)選”也由此從一個(gè)垂直生鮮電商平臺轉(zhuǎn)變成一個(gè)綜合類電商平臺，升級為“順豐家”，品類增加了3C和百貨。同時(shí)，上線海淘業(yè)務(wù)及開放平臺，但結(jié)果并不理想。
3000多家現(xiàn)有門店，一年之內(nèi)頻傳關(guān)店風(fēng)波。這種現(xiàn)象不難解釋，生鮮電商本身處于萌芽期，競爭激烈，“順豐優(yōu)選”的消費(fèi)者有限，而門店布局太快，產(chǎn)生不了那么多訂單維持門店的盈虧平衡。
但說到底，這種局面的發(fā)生根源是領(lǐng)導(dǎo)層的決策問題。
一個(gè)企業(yè)里，老板是風(fēng)向標(biāo)。尤其在一個(gè)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型或升級之時(shí)，老板對新業(yè)務(wù)與舊業(yè)務(wù)的重視程度起著關(guān)鍵作用。
或許我們可以做一個(gè)猜想：
王衛(wèi)也曾面臨新舊業(yè)務(wù)抉擇的尷尬和無奈，快遞業(yè)務(wù)是核心，必須保持;而電商、O2O、金融等其它新業(yè)務(wù)，也同樣必須拿起，只有打造出全產(chǎn)業(yè)鏈，順豐才不會被這個(gè)時(shí)代淘汰。
但魚和熊掌豈能兼得?
王衛(wèi)無法既抓舊業(yè)務(wù)也抓新業(yè)務(wù)，畢竟，順豐不如聯(lián)想“幸運(yùn)”，柳傳志有一個(gè)楊元慶全權(quán)管理舊業(yè)務(wù)，自己一手帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)，而在順豐浩浩蕩蕩幾十萬人的團(tuán)隊(duì)里，王衛(wèi)找不出另一個(gè)“楊元慶”。新舊業(yè)務(wù)分輕重，王衛(wèi)必定是將穩(wěn)固且是營收之源的舊業(yè)務(wù)作為重。
表面上看是風(fēng)險(xiǎn)意識，但實(shí)際上，多個(gè)業(yè)務(wù)的消失或不溫不火，順豐和王衛(wèi)缺失的是最初的創(chuàng)業(yè)者精神。
企業(yè)做大了，創(chuàng)業(yè)者精神也就丟失了。
如若當(dāng)初那般的“敢賭敢拼”，諸如“順豐E商圈”、“尊禮會”、“順豐優(yōu)選”、“順豐嘿客”等項(xiàng)目何至個(gè)個(gè)于此?
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