在這個“一切為了服務(wù)用戶”的創(chuàng)業(yè)時代，一夜火爆的一個最典型行業(yè)就是快遞業(yè)。大大小小的快遞公司如雨后春筍一般出現(xiàn)在你面前，層出不窮。我在想，快遞公司為什么全都清一色要倒向Uber模式——按需服務(wù)呢？比如，XX快遞公司最常見的承諾——以最快速度遞送物件，固然可以體現(xiàn)一種了不起的能力，但那需要付出多少代價？大多數(shù)以需求為本的初創(chuàng)公司可能并未重視這個問題，導(dǎo)致它們正處于虧本經(jīng)營的狀態(tài)，而不得不為維持日?；鹃_銷苦苦掙扎。
為什么一定要以需求為導(dǎo)向？在承諾不惜一切代價滿足客戶需求以前，不妨考慮一下“如何幫助客戶安排遞送”的替代方法。
“快”，不是王道
每一個硅谷成功的創(chuàng)業(yè)故事都會催生眾多衍生的初創(chuàng)公司，倍受追捧的Uber也不例外。Uber和Uber模式當(dāng)紅，使得每個懷揣成功夢想的創(chuàng)業(yè)者都撅著屁股模仿，想爭當(dāng)某個領(lǐng)域的Uber。
當(dāng)然這基于一個現(xiàn)實(shí)：消費(fèi)者變得越來越懶，要求越來越高，而且希望所有需求都能立即得到滿足。想打的？請出租車盡快趕到！餓了？食物速速送到！衣服臟了？干洗服務(wù)上門！
——喏，這就是現(xiàn)狀。
不過，并不是所有東西都應(yīng)該按需提供。出租車和快餐是可以的——因?yàn)樗鼈兛偸侨Q于迅速滿足客人需求的服務(wù)。可我們是不是真的需要干洗店立即上門取走衣物？酒吧出售的酒水是否需要立刻送上門？雜貨店有沒有必要在我們想起買什么東西以后不久就送貨到家？按摩呢？這年頭誰事先計劃按摩不是留下幾小時靈活安排的時間，正常來說,難道有人會希望火速結(jié)束按摩這樣的享受？我寧可提前安排，選擇自己方便的時候去購物、按摩、品酒，不會一門心思光想著速戰(zhàn)速決。
主要原因是，“有需求”不意味著“快速”。有時作為一個用戶，我們不得不為得到某種服務(wù)等上幾小時（比如午間寫字樓旁邊火爆的餐廳），這要視我們選擇何種服務(wù)，以及服務(wù)者有多忙而定。
這樣的不確定性，浪費(fèi)了我們的時間。設(shè)想下，假如要在一家高級餐廳訂位，就相當(dāng)于把訂位人的名字列在等待滿足需求的名單上，訂位者只能等到餐廳有了空位，叫到自己的名字為止。
承諾30分鐘內(nèi)完成服務(wù)固然了不起，可是，遵照計劃如約提供服務(wù)這件事，往往比“制定合理的配送計劃”難度來的更大。我們曾與不少接大客戶訂單，按需求提供快遞服務(wù)的公司交流過，也目睹了他們?yōu)榘磿r提供服務(wù)所背負(fù)的重壓。
而假如你提供的服務(wù)不是“快”，而是合理的制定配送的日程，這就意味著你事先非常了解未來的工作量，還能防止在實(shí)際執(zhí)行（遞送服務(wù)）時出現(xiàn)物流緊張的問題（這個麻煩，簡直如噩夢一般）。那么，你將看到一個皆大歡喜的結(jié)局：公司員工開心、送貨司機(jī)忠誠、客戶服務(wù)做得更好。
到這里，我已經(jīng)為Routific公司想要嘗試的模式找到了某種可行性了。要做好遞送服務(wù)？有必要、有理由和一味追求速度的按需服務(wù)說拜拜了！
當(dāng)然我們還可以從經(jīng)濟(jì)學(xué)和企業(yè)管理的角度看看，為什么反其道而行效果更好。
規(guī)模可以實(shí)現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)”
從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，將營業(yè)收入扣除成本就可算出利潤。而營業(yè)收入是所有快遞的收入所得，每次遞送服務(wù)的成本等于：
每次遞送的成本=（（司機(jī)*工資）+ （燃料*距離））/ 遞送次數(shù)
那么，一家快遞公司為了保證生意有盈利，就需要收取足夠的快遞費(fèi)用，以求保本；但同時又要維持價格與需求的微妙平衡。如果收費(fèi)過高，需求就會不足，而如果收費(fèi)太低，又會虧本。
有賴于業(yè)務(wù)整合帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，物流供應(yīng)商和運(yùn)營商歷來收費(fèi)極低——這恰恰是初創(chuàng)公司的劣勢。在快遞市場，規(guī)模至關(guān)重要，Uber這類才涉足速遞行業(yè)的新生代的確難以匹敵。
為履行按需服務(wù)的承諾，必須擁有遍布全城遞送的資源，才能滿足市場需求。同時還要有足夠的業(yè)務(wù)量，讓公司上下處于全速運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，否則可能浪費(fèi)公司資源。
應(yīng)需求服務(wù)需要聘請更多的司機(jī)，開出更高的工資以免造成勞動糾紛，為不斷滿足客戶需求，遞送車輛行駛里程更多，消耗的燃料也更多。所有這些都意味著快遞的成本增加。在計劃時間內(nèi)送達(dá)可以帶來同樣高的營業(yè)收入，但不需要那么多的司機(jī)，也不必負(fù)擔(dān)那么高的工資，不會行駛那么遠(yuǎn)。所以運(yùn)營效率大幅提高，利潤也明顯增多。
運(yùn)營效率與資產(chǎn)利用率
最終關(guān)鍵在于最大限度提高資產(chǎn)的利用率。公司要達(dá)到收支平衡，每位司機(jī)應(yīng)該提供多少次遞送服務(wù)？這取決于每次遞送收費(fèi)多少，以及每位司機(jī)每天必須完成的快遞次數(shù)。假設(shè)司機(jī)務(wù)必每天提供的快遞次數(shù)為X，無論從哪方面著手，經(jīng)營者的目標(biāo)都應(yīng)該是盡量讓X值最大。
理論上說，提前了解自己要去哪些地方，會更有利于得到最大的X值。
計劃快遞的另一優(yōu)勢是，經(jīng)營者可以分散送貨集中的壓力。也許很多顧客都更喜歡晚上送貨上門，但經(jīng)營者可以給那些上午送貨的服務(wù)打折。快遞公司一直沒能解決需求高峰帶來的問題。即使預(yù)測運(yùn)載的算法再高明也沒能，如果確定高峰期會難以安排送貨，為什么要聽天由命，眼睜睜地看著全公司手忙腳亂？要是斷定第二天會忙碌不堪，只需要提前請司機(jī)臨時做幫手即可。
計劃遞送也能讓經(jīng)營者能善加利用最優(yōu)化路徑的算法。這類算法可以自動分配派送過程，真正最大限度地縮減不必要的送貨彎路，提高司機(jī)遞送的X值，從而確保公司盈利。
燒錢是浮云，盈利才是根本
如果你來負(fù)責(zé)一家剛剛成立的快遞公司，可以選擇兩種方法經(jīng)營，要么大手筆投資，維持預(yù)期速度的持續(xù)增長，希望在耗盡資金以前達(dá)到實(shí)現(xiàn)收支平衡所需的預(yù)期業(yè)務(wù)規(guī)模，要么可以選擇立即提高運(yùn)營的效率，花同樣的錢完成更多的工作。
許多快遞業(yè)的初創(chuàng)公司看來采用的是前一種方法。他們希望最終成為持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，為此尋求大量風(fēng)投資金支持。Kozmo早期募集了2.5億美元，到申請IPO公開上市時每年要耗去2900萬美元。Webvan通過IPO融資3.25億美元，可兩年后卻落得破產(chǎn)收場。FreshDirect倒是專注于盈利，并未看重迅速擴(kuò)張。如今，這家公司已經(jīng)有了持續(xù)經(jīng)營的生意。
計劃遞送使經(jīng)營者能依靠公司自身實(shí)力獲利，從有到無地開發(fā)客戶，逐步順利地讓公司發(fā)展壯大。這種計劃的益處與靈活的云計算類似：必要時能按比例增加成本。沒有計劃就先聘用大批司機(jī)就像是：先安裝了裸機(jī)的服務(wù)器群，然后再設(shè)法充分占用它們的容量。誰還愿意這么做？
說到這里，也別誤會我的意思。按需提供快遞服務(wù)一直有市場，可我要提醒大家注意，按計劃派送的市場至少也和按需服務(wù)一樣大。兩者的一大區(qū)別在于，后者更容易執(zhí)行，困難更少、利潤也更高?？傊媱澟伤涂梢詭椭鷦?chuàng)業(yè)者持續(xù)經(jīng)營。
即使在食品派送市場也有很多客戶（大多是企業(yè)）會了解自己需要至少提前幾小時安排餐點(diǎn)派送。所以計劃派送也可以在這類市場立足。
當(dāng)然，這樣推斷的前提是并未將派送業(yè)務(wù)外包。經(jīng)營自己的車隊(duì)談何容易，按需求派送尤其如此。從財務(wù)角度看，公司維持自有車隊(duì)可能始終不是最有利的做法。可如果想一直全盤掌控客戶的體驗(yàn)，就需要擁有公司自己的車隊(duì)。
現(xiàn)在形勢略有不同。Webvan斥資3000萬美元在全美26個城市建倉庫。新一代應(yīng)需求而生的初創(chuàng)企業(yè)并非垂直整合的公司，他們維持較低的成本。但我們?nèi)匀豢梢钥吹?，這類企業(yè)并未將擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、獲得盈利放在首位，而是傾其所有奪取市場份額。這和文中所說的爭取融資卻未能注重獲利的經(jīng)營模式如出一轍。
