電商(電子商務)在國內(nèi)第一個高潮興起于1999年，那時電子商務還只是一個時髦的詞匯，由于大環(huán)境的不適應與基礎技術設施的不匹配，暫短的電商熱潮迅速冷卻了下去。瀛海威、8848等當年的先烈們以自己的灰飛煙滅完成了第一輪電商概念普及和消費者教育;之后的慧聰、易趣、當當?shù)仍?jīng)的巨頭們奮力搏殺令網(wǎng)絡購物的方式逐漸走進人們的生活;阿里巴巴那是也只能喊著“讓天下沒有難做的生意”口號，堅守在B2B領域里艱難前行。

2003年突如其來的“非典”(Sars)卻意外地成為了中國電商發(fā)展進程的轉(zhuǎn)折點。據(jù)說，非典肆虐的時候，馬云和阿里巴巴的員工都被悶在家里辦公，就這樣“悶”出了淘寶的想法，于是2003年5月成立了淘寶網(wǎng)。用劉強東的話說：“要不是非典，我不會進入電商業(yè)?！倍〇|商城則是完全被非典“逼”出來的。

當時劉強東在人大西門的城鄉(xiāng)倉儲為京東的60多個員工囤了兩金杯面包車的方便面、火腿腸和礦泉水，堅決不許他們出戶，京東店面里滿滿的庫存簡直讓劉強東急火攻心?！胺堑洹笔笽T產(chǎn)品跌價很快，最嚴重的時候一個月價格下跌四成，而員工的工資、房租，所有費用都不能省。短短21天內(nèi)，劉強東就虧損了800多萬，約占他當時資金總額的1/3。

急病亂投醫(yī)，劉強東和部下們閉門商量對策，決定去網(wǎng)絡論壇兜售碟片——可此時劉強東甚至連BBS是什么都不知道。他申請安裝了ADSL，然后發(fā)動員工開始在搜狐、新浪的論壇里發(fā)廣告帖子。他帶著員工又注冊了幾百個QQ號，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產(chǎn)品。劉強東意外地發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上銷售不僅成本低、效率高而且銷量增速驚人。

到了2004年底，京東門店全年銷售額過了1個億，線上才1000萬，盡管95%的利潤都來自線下，但劉強東把京東的各類成本做了一個攤銷，“我就發(fā)現(xiàn)線上成本真的很低很低，所以分攤完后我就堅信電商一定能把傳統(tǒng)渠道干掉，為什么?就是成本低太多了，而效率又高太多了!”于是他下定決心將京東轉(zhuǎn)型成了網(wǎng)上商城。

金屬狗戰(zhàn)天貓，電商之爭更精彩

去年京東商城正是更名為“京東”，劉強東采用一只名為“Joy”的金屬狗作為品牌吉祥物形象。有網(wǎng)友調(diào)侃，“中國電商大戰(zhàn)將會越發(fā)精彩，最有看點的是阿里巴巴和京東商城之間的戰(zhàn)爭，今后金屬狗戰(zhàn)天貓的戲碼將成為主旋律”。復旦學者錢世政更是語言，“貓狗大戰(zhàn)”在10年后會見分曉，那時候劉強東的金屬狗將會勝出，并成為電商業(yè)的霸主。

錢世政認為，京東10年前投入自建物流，通過完善的物流體系，擺脫跟其他競爭對手只能以“低價”吸引消費者的困境。相較其他競爭對手配送需費時數(shù)天，京東將推出生鮮品類10分鐘快速到貨的服務。自建物流為京東在線上線下(O2O)打造極高的競爭門檻，而競爭對手難在短時間內(nèi)追上。

其次，騰訊今年成功入股京東，成為第二大股東后，兩家企業(yè)合作更密切。繼京東在微信占據(jù)一級推廣位置后，有消息稱，京東還將開通手機QQ一級入口。由此京東將形成微信、手機QQ和手機客戶端的移動端組合拳布局。既擴大了消費者來源，又增強了用戶粘性，大大提升了購物體驗，無疑深化了京東的移動電商戰(zhàn)略。

與騰訊的合作、物流的擴大布局、金融業(yè)務的開展、眼光放在國際等，讓京東不只是一家電子商務公司，而能打造出互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系，建立起企業(yè)跟消費者間共創(chuàng)、共享、共贏開放式的對話關系。而生態(tài)系的建立，也將會是目前仍在虧損的京東華麗轉(zhuǎn)身的重要關鍵。

如今“貓狗大戰(zhàn)”在不斷深化，為對抗阿里的的“雙11”，京東在著力打造著“6.18”。在接手騰訊的QQ網(wǎng)購和拍拍網(wǎng)后，京東開始發(fā)力C2C領域，直指阿里的腹地淘寶業(yè)務。為了能迅速布局農(nóng)村市場，實現(xiàn)渠道下沉。京東與阿里在農(nóng)村的戰(zhàn)火已經(jīng)從最初的“刷墻”，演變?yōu)槲锪饔|角延伸，捆綁地方政府和運營商實現(xiàn)“信息進村入戶”。

劉強東的“吃甘蔗”理論

劉強東對于京東的核心價值觀和發(fā)展策略有著自己獨到的見解，他直言：“我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴和用戶創(chuàng)造很多價值，最后結果卻是倒閉、失敗了，如果出現(xiàn)這種情況，那一定是管理團隊和執(zhí)行出了問題。只要我們認為做的事情可以創(chuàng)造價值，盈利一定不是問題?！?/span>

同時，劉強東還提出了一個獨特“吃甘蔗”的商業(yè)理論：“一節(jié)甘蔗的長短短期是可以發(fā)生變化的，但長期來說是固定的。當進來的品牌過多時競爭變激烈、利潤減少，那么這節(jié)甘蔗就變短了。這種情況下行業(yè)又要發(fā)生并購整合，例如整個電子商務行業(yè)之前有40多家(公司)，現(xiàn)在剩下的只有10多家了。所以從長期來看，市場規(guī)律導致了行業(yè)和品牌的利潤相對固定在一個合理的水平上?！?/span>

劉強東認為，“創(chuàng)造價值才能得到回報”是所有商業(yè)模式的基礎。他提出針對消費品行業(yè)的“十節(jié)甘蔗”即零售、消費品行業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意、設計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前5個歸品牌商，后面5大環(huán)節(jié)則歸零售商。京東今后要努力在吃掉后5節(jié)甘蔗上加大投入，努力“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”，即不只是做交易平臺，還要將業(yè)務延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)。

剛柔相濟的縱橫捭闔

外界形容劉強東出身平凡、卻行事果敢，有時顯得魯莽，卻擁有獨到的戰(zhàn)略眼光。十余年間，他把京東從升斗小店發(fā)展成電商巨頭，京東體量增長了10000倍。有人說劉強東如狼一般地桀驁好戰(zhàn)，“因為餓，所以要覓食，還要有戰(zhàn)斗精神。”成為他的好戰(zhàn)名言。

劉強東是很多人眼中完美的創(chuàng)業(yè)者，多年前就確定：所創(chuàng)辦的京東商城要做中國的亞馬遜，并堅持至今。在長期戰(zhàn)略和短期盈利上，他總是選擇前者，并為此花了投資人22億美元，用以布局物流和供應鏈管理。他信奉“用今天的虧損換來明天別人無法超越的優(yōu)勢”。

廢除已有規(guī)則并挑戰(zhàn)競爭對手，劉強東被稱為“破壞性入侵者”。他與傳統(tǒng)零售巨頭國美、蘇寧正面交鋒;他涉足包括圖書、服裝在內(nèi)的多種業(yè)務，阻擊當當和易迅;他建開放平臺，直接挑戰(zhàn)阿里巴巴。京東商城如推土機般推倒商業(yè)舊秩序，又如工程師般重建零售新規(guī)則。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者小心翼翼站在今天，在盈利和規(guī)模之間糾結丟掉了明天;少數(shù)商業(yè)領袖站在后天，難免陷于浮夸。而劉強東選擇站在今天和明天之間，既是高調(diào)的戰(zhàn)斗者，也是低調(diào)的布局者。他始終能不計代價去堅持一件事，確實是其成功的關鍵。

劉強東7年融資20余億美元，卻能始終把握公司控制權，這點值得所有創(chuàng)業(yè)者學習，即便是馬云亦未能出其右。在這些年的融資過程中，劉強東與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者不同。他即要錢又要權，無論是哪日輪的巨額投資，即便如騰訊火線入股京東，在京東運營決策和高管任命上都沒有任何權力。為了保證對公司的控制，劉強東在與風投簽訂協(xié)議時往往邀請內(nèi)地、香港以及美國的律所，簽署幾百頁的合同，光簽字就得花三四個小時。

劉強東曾如此解釋自己對企業(yè)控制權的理解：“我覺得一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如果喪失控制權的話，還不如把它賣掉。這是我定的一個底線，如果有一天我喪失了京東的控制權，我就直接把它賣了，我就徹底退出去拿錢走人。我絕對不允許沒有控制權的情況下，還要占有這個公司的股份，還和投資人在這鬼玩，我沒有這個時間精力?！?/span>

劉強東當年拿到第一輪大額融資后干的第一件事不是建物流，而是啟動了京東管理培訓生計劃，從2007年開始到現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)運作了8屆，投入了過億元的培訓費。劉強東及京東副總級別高管親自選拔、培訓甚至帶在身邊培養(yǎng)。外界對劉強東的行事風格褒貶不一，不過對他講義氣、重人情的做法還是一致認可?！盁o論公司上市不上市，我都是屌絲，京東現(xiàn)在有5萬多名員工，我們的想法是一樣的”。劉強東說，把京東做好就是為了讓跟著自己的員工，特別是快遞員能夠過上好日子，能夠有錢在老家為父母買房，讓孩子在城市里上得起學。