面對員工對于組織命令與組織章程的消極、懈怠甚至抵觸，大多數(shù)管理者往往會向更上級尋求更多的獎勵資源或者懲罰的權(quán)力，或者通過出書、演講，包裝和提升自己的個人魅力。但這樣是否就能讓員工去做你想讓他們?nèi)プ龅幕蛘哒f是他們應(yīng)該做的事情？

“我對動機(jī)的理解是，只要抓住對方的耳朵然后飛奔，他們的身體肯定會寸步不離?！边@是組織行為學(xué)大師科里·帕特森在《關(guān)鍵責(zé)任》一書中的一句引語，但顯然，盡管每個人都明白這句話說的是關(guān)于執(zhí)行力驅(qū)動的問題，但絕大多數(shù)人都會誤解這個“揪住耳朵”的真正含義。

沒有人懷疑執(zhí)行力對于組織管理的關(guān)鍵作用，但許多管理者卻并不清楚驅(qū)動執(zhí)行力的關(guān)鍵是什么。

人人都是自私鬼

事實(shí)上，一個組織乃至一個人的絕大多數(shù)的失敗，都源自不愿去做而非沒有能力去做某些正確的事情。例如講究衛(wèi)生才能身體健康，認(rèn)真遵守生產(chǎn)流程和細(xì)心檢查才能避免和減少殘次品，對投訴客戶更耐心才能減少客戶的不滿情緒……也就是說，大多數(shù)失敗都是源自不為，而非不能;而且即便是不能，也大多源自長期的不為，如任何人都明白只有認(rèn)真學(xué)習(xí)、認(rèn)真培訓(xùn)才能在考試或工作中取得好的成績，但很多人還是因?yàn)槿狈εW(xué)習(xí)、培訓(xùn)的動力而庸庸碌碌。

面對員工對于組織命令與組織章程的消極、懈怠甚至抵觸，大多數(shù)管理者往往會向更上級尋求更多的權(quán)力，他們認(rèn)為：只要擁有更多的獎勵資源或者懲罰的權(quán)力，員工們就會因?yàn)楹ε禄蛘弑华剟钏T惑而更“聽話”。稍微復(fù)雜一些的想法和做法是：行使懲罰與物質(zhì)激勵等“硬實(shí)力”不是萬能的，個人魅力的“軟實(shí)力”更重要，于是很多管理者尤其第一把手都喜歡通過出書、演講，包裝和提升自己的個人魅力……

但這樣是否就能讓員工去做你想讓他們?nèi)プ龌蛘哒f是他們應(yīng)該做的事情？無論是否做過管理者，大多數(shù)成年人都有過這個經(jīng)驗(yàn)和告誡：嚇唬和物質(zhì)獎勵，往往都無法使得小孩真正用心和持續(xù)去做他應(yīng)該做的事情。而在孩子眼里，父母幾乎擁有無限的懲罰和獎勵權(quán)力與資源，父母也無疑是孩子眼里最具魅力和信任的人，但大多數(shù)父母仍然都抱怨孩子“不好管”。

你能比父母權(quán)力更大、魅力更強(qiáng)嗎?由此可見，對于組織管理者來說，組織權(quán)力和個人魅力對于解決問題來說并無多大幫助。但為什么會這樣？

舉個例子，當(dāng)那些曾被父母抱怨“不好管”的孩子上到高中時，很多都會有過被戀人欺騙的經(jīng)歷──他并沒有忘記要開車帶你去參加舞會，也不是因?yàn)橥蝗坏昧耸裁粗夭。皇窃谧詈笠环昼姼淖兞酥饕舛?。結(jié)果，他開著野馬車從你家門口呼嘯而過，車上坐著剛從加州搬到此地的風(fēng)塵女，任由你手中握著已經(jīng)凋謝的花朵，呆坐在家門口傷心不已。

在談及動機(jī)時，我們腦中便會浮現(xiàn)出此類自私卑鄙的小人。那些故意違反承諾的家伙，為什么會讓我們感到如此難受?因?yàn)樗麄儾辉诤跷覀?，他們不會體會我們的愿望和需求，不會設(shè)身處地地為我們著想。但想想看，難道生活不是這樣的嗎?如果朋友、家人、同事甚至是老板都能鉆到我們的腦袋里一窺究竟，理解和支持我們的夢想，世界豈不是會變得像圣經(jīng)里說的“到處流淌著牛奶和蜂蜜”那樣美味多滋嗎?那還需要管理學(xué)和管理者干什么？如果真的這樣，管理者們只能更加抱怨這個讓自己失業(yè)的社會——記著，警察永遠(yuǎn)不要抱怨小偷太狡猾。

再想想，當(dāng)我們在被強(qiáng)迫去愛、去迎合自己不愛的人、去做自己不想做的事情時，又何嘗不會變得如此虛偽和自私？

沒錯，人人都是自私的，私利才是讓人心甘情愿去做事情的根本動機(jī)。那么我們該怎樣讓被管理者產(chǎn)生行為動機(jī)呢?在確定正確的做法時，首先需要從內(nèi)心排除你對最常見的三種錯誤做法的留戀，也就是真正認(rèn)識到：個人魅力、權(quán)力和獎賞這三種常見方式并不能有效解決動機(jī)問題。

這些方式都有可能改變?nèi)藗兊挠^點(diǎn)，因此也有可能改變?nèi)藗兊男袨榉绞健５恍业氖?，依靠這些輕率的做法解決問題是很危險的，而且無法長期維持對行為動機(jī)的影響。

個人魅力不可靠

實(shí)際上，每天生活中的行為動機(jī)都是非常細(xì)微的，基本上從來不用搞什么領(lǐng)袖氣質(zhì)那一套，也不用準(zhǔn)備什么長篇大論的臺詞。盡管如此，認(rèn)為個人魅力可以有效驅(qū)動他人的錯誤觀點(diǎn)卻非常普遍。各種圖書和影視節(jié)目都在向觀眾傳達(dá)著這種意識，讓他們對其中的光輝形象欽佩不已。例如，在冷戰(zhàn)片《紅潮風(fēng)暴》中，在面對即將引發(fā)世界大戰(zhàn)的緊急關(guān)頭，丹澤爾·華盛頓扮演的海軍軍官對潛艇上的無線電發(fā)報員就來了這么一段“慷慨陳詞”。

這個發(fā)報員必須修好潛艇上的電臺并和指揮部聯(lián)系，以確定是否要發(fā)射導(dǎo)彈。如果他失敗，潛艇指揮官就必須在無法確認(rèn)信息真?zhèn)蔚那闆r下發(fā)射核導(dǎo)彈，造成敵方的報復(fù)，最終摧毀整個世界。

幸虧這只是一部虛構(gòu)的電影，如果是在現(xiàn)實(shí)生活中面對如此之大的壓力，估計(jì)那位倒霉的發(fā)報員就會崩潰。實(shí)際上，這項(xiàng)任務(wù)的壓力是如此之大，任何明智的管理者都會盡自己的一切努力為下屬提供支持。不過，電影編劇也是人，他們也會犯基本歸因錯誤，把發(fā)報員塑造成一個不需要其他人幫助的角色。在電影中，這位發(fā)報員需要的是行為激勵。顯然，他沒修好電臺是因?yàn)樗€有比拯救世界更重要的事情要做。

丹澤爾發(fā)表演說，發(fā)報員深受激勵，當(dāng)然，觀眾們報以熱烈掌——這便是個人魅力制造出的戲劇效果。但是，這一幕實(shí)際上和領(lǐng)導(dǎo)術(shù)并無多少關(guān)系。要想成為有影響力的人，你完全不必煞費(fèi)苦心地去營造什么個人魅力。

正如一個人單純依靠外包裝打造光環(huán)，在現(xiàn)實(shí)生活中很難得到相濡以沫、互為知己的真愛——盡管他們往往會擁有無數(shù)單方面追求他們的狂熱粉絲。

權(quán)力強(qiáng)迫更不可靠

當(dāng)然，依靠暴力更不可能得到真愛。

心靈和意志上的改變，源自于人們對行為意義的深入理解和全新認(rèn)識。赤裸裸地動用權(quán)力去命令別人，這樣做可以支配他們的身體，甚至可以讓他們以新的方式行動，但很難讓對方心悅誠服地配合，從而帶來真正意義上的自發(fā)的、深遠(yuǎn)的行為驅(qū)動。

這個道理看似簡單，但實(shí)際上很多管理者(無論是家庭還是企業(yè)的管理者)并沒有意識到這一點(diǎn)，他們在每日工作或生活中總喜歡濫用權(quán)力，以此作為激勵他人行為的最佳手段。在使用這一手段時，他們從來不做過多解釋，固執(zhí)地認(rèn)為這才是改變?nèi)藗儗ΜF(xiàn)有結(jié)果認(rèn)知的最簡單的做法，即為他們設(shè)定的痛苦結(jié)果。這種思維方式經(jīng)常表現(xiàn)為以下形式：“你要是不能按時完成這項(xiàng)工作，就等著被炒魷魚吧!”“你要是再敢跟我頂嘴，整個暑假都別想出門！”

我們?yōu)槭裁磿乱庾R地迫使別人行動?因?yàn)樵谠u判他人的行為時，人們經(jīng)常使用的是品質(zhì)分析法而不是環(huán)境分析法。如果有人給我們帶來了巨大的痛苦，我們會認(rèn)為這個人本質(zhì)就是壞的。他們帶給我們的影響越糟糕，我們對其性格品質(zhì)的假定就越離譜。我們認(rèn)為這些人天生就是極其自私的，他們甚至以我們的痛苦為樂，待人冷漠無動于衷已經(jīng)算是他們最好的表現(xiàn)了。最令人討厭的是，我們認(rèn)為他們只能表現(xiàn)出自私的一面，自私就是他們骨子里與生俱來的品質(zhì)。它不是選擇的結(jié)果，而是內(nèi)心潛在的必然沖動。

這種品質(zhì)分析法的影響是顯而易見的。對我們來說，個人絕不會通過耐心和長期忍受的方式來改變其性格。

但即便我們面對的是根深蒂固的性格缺陷，就必須使用恫嚇威脅的手段嗎？如果這么想，你就已經(jīng)開始步入歧途了，或者說我們應(yīng)當(dāng)把它們視為一個危險信號。我們越是覺得應(yīng)當(dāng)迫使他人行動時，事實(shí)就越發(fā)證明我們的想法有問題。用演員喬治·克斯坦薩(George Costanza)的話來說就是：“問題并不在于對方，而在我們自己身上?！?/span>

必須提醒大家，當(dāng)你感到怒火中燒，很想用權(quán)力或淫威對他人施加影響時，腦中必須馬上拉響警報。如果不能及時控制這種沖動，最后肯定會付出慘重代價。

強(qiáng)迫，首先會損害人際關(guān)系。每當(dāng)我們決定動用權(quán)力迫使別人作出改變時，特別是在我們感到開心或急躁的情況下，這種關(guān)系會從互相尊重、互相信任為基礎(chǔ)的良性伙伴關(guān)系，轉(zhuǎn)變成需要不斷監(jiān)督對方的城管和小販之間的關(guān)系;另外并由此營造出凄涼孤獨(dú)的工作環(huán)境，同事之間談笑風(fēng)生的場面隨之而去，彼此之間坦誠相待解決問題的情形不復(fù)存在。

其次，強(qiáng)迫行為會導(dǎo)致抵抗。當(dāng)我們迫不及待地采用強(qiáng)迫手段影響他人的行為時，人們會下意識地認(rèn)為，我們這樣做是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為他們具有不好的行為動機(jī)，認(rèn)為我們不尊重他們。此外，這種做法還會傳達(dá)出這樣一個信號，即我們只在乎自己的目標(biāo)，毫不考慮對方的目標(biāo)。換句話說，這種做法會破壞安全氛圍。當(dāng)安全感消失之后，對方馬上會變得高度自我防御，最后表現(xiàn)為毫無原則地抵制我們的觀點(diǎn)。

再次，強(qiáng)迫行為缺乏持久影響。20世紀(jì)30年代中期，庫特·盧因(Kurt Lewin)及其同事展開了一項(xiàng)很有意思的調(diào)查，這項(xiàng)調(diào)查徹底終結(jié)了一個普遍流傳的觀點(diǎn)，即權(quán)力可以帶來持久性的結(jié)果。調(diào)查者把受試的管理人員隨意分為三種管理類型，即專制型、不干涉型和民主型。根據(jù)各自被指派的類型，受試者負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。不出研究者的預(yù)料，當(dāng)管理者在室內(nèi)時，專制型(權(quán)力式)管理團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)量最高;與此相反，當(dāng)管理者離開時，強(qiáng)迫行為下實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)量最低。

也就是說，如果人們僅僅是因?yàn)楹ε鹿芾碚卟殴ぷ鞯?，那么?dāng)恐懼感消失時這種強(qiáng)迫式動機(jī)也會隨之消失。

外部獎賞也不可靠

事實(shí)上，對于強(qiáng)迫與處罰手段，現(xiàn)在大多數(shù)管理學(xué)理論研究者和管理者都已經(jīng)持否定觀點(diǎn)，更多的管理者則喜歡用獎勵手段去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)所謂的雙贏和快樂管理。而即便是一些平庸的家長們也早就意識到了這種做法的危害性：外部獎勵手段并不能解決問題，不能代替內(nèi)在驅(qū)動實(shí)現(xiàn)改變行為的目標(biāo)。

例如，如果你想讓孩子好好讀書或是喜歡上閱讀，有什么好辦法可以把他們的目光從電視或游戲機(jī)轉(zhuǎn)移到書本上呢?有不少家長選擇掏錢獎勵孩子閱讀，他們的想法很簡單，只要付錢孩子就愿意讀書，只要孩子們讀起書，他們自然會喜歡上閱讀。但不幸的是，外部獎勵往往會扼殺內(nèi)心的滿足感，這些孩子讀書的目的是得到零花錢，而不是為了閱讀本身。因此，一旦你不再支付現(xiàn)金，他們馬上就會丟掉書本。

與此類似，如果你一直使用某種獎勵方式鼓勵人們?nèi)プ霰緛砭褪撬麄兎輧?nèi)的事，希望這樣能讓結(jié)果組合變得更好，這種做法其實(shí)很危險，因?yàn)樗鼤茐纳踔链輾н@件工作帶來的內(nèi)心滿足感，而且會把人們的注意力從工作本身的合理原因轉(zhuǎn)移到其外部獎勵條件上去。當(dāng)管理者長期使用這種做法時，外部獎勵會讓人們混淆工作的真正目的。因此，一般認(rèn)為，特別的獎勵應(yīng)當(dāng)留給特別的工作表現(xiàn)，而不是隨便用。

那么，除了這種特別的情況，在一般情況下應(yīng)該如何解決執(zhí)行力的驅(qū)動問題？由于人的自私性，當(dāng)任務(wù)對員工缺乏動力時，盲目依靠權(quán)力、獎懲資源的擴(kuò)大和個人魅力的包裝，并不能持續(xù)、有效提高執(zhí)行力。

事實(shí)上，權(quán)力、獎賞和個人魅力等方式上的問題并不在于它們根本無效，也不在于這些手段不應(yīng)當(dāng)被使用，而是在于管理者總是不假思索地將其作用在員工本來就應(yīng)該完成的任務(wù)上。他不知道實(shí)際上還有更好的方法激勵他人的行為。

仔細(xì)觀察那些在同事和家人眼中公認(rèn)的善于處理問題的高手，會發(fā)現(xiàn)：他們總是通過改變他人觀點(diǎn)的方式來改變其行為。這些人其實(shí)都明白，靠行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力或提供獎勵的方式，確實(shí)能在短期內(nèi)和淺層次上鼓勵人們行動。但他們更加清楚的是，通過對個人、社會和結(jié)構(gòu)這三個方面進(jìn)行探索，一定可以找到更好地激勵他人行動的因素。

這些因素，其實(shí)就是和任意特定行為相關(guān)的自然結(jié)果。例如，“如果你無法有效地控制糖尿病，以后很可能會被截肢!”這就是錯誤行為的自然結(jié)果，告知這個結(jié)果足夠了，而沒必要和病人說：“如果你繼續(xù)吃糖就關(guān)禁閉!”這反而會讓人產(chǎn)生逆反心理。

這就像很多家長看到女兒喜歡上了一個不值得喜歡的人，便粗暴地說：如果你和他好，就不認(rèn)你這個女兒，結(jié)果反而促成了很多私奔。華人經(jīng)濟(jì)學(xué)家張五常曾說：突破規(guī)定限制，是每個人本能的欲望——沒錯，當(dāng)一個人在“游客止步”的地方看到一處普通的風(fēng)景，很有可能獲得比在常規(guī)旅游區(qū)看到的奇特風(fēng)景更大的快感!

首先要設(shè)法揭示“自然結(jié)果”

我們的社會行為會涉及一系列事件，這些事件的影響范圍可以是一個人，也可以是數(shù)百萬人?？梢哉f，結(jié)果組合便是由系列事件構(gòu)成的，在這些結(jié)果中有一個名為“自然結(jié)果”的子集，它是不受任何權(quán)威力量影響?yīng)毩⒋嬖诘?。與此對應(yīng)，帶來這種結(jié)果的解決方式不需要任何強(qiáng)迫、武斷決定或個人魅力。有了它，父母不用再厲聲喝止孩子的錯誤行為，老板不用再動輒以處分作為威脅員工工作的手段。這是因?yàn)?，自然結(jié)果不但總是存在，而且永遠(yuǎn)都是潛在的激發(fā)行為動機(jī)的方式。

當(dāng)然，結(jié)果會自然發(fā)生，但有時卻不易覺察，這主要有兩種情況：一是具有長期影響而短期無法覺察;另一種自始至終悄無聲息地出現(xiàn)，例如很多人被查出得了癌癥后仍然不清楚到底是因?yàn)轱嬘盟畣栴}還是家族遺傳或者外部輻射導(dǎo)致。也有很多人直到員工跳槽，仍然不知道是因?yàn)榇鲈蜻€是辦公室政治。作為管理者要做的就是幫助對方盡早清楚地認(rèn)清他們自己無法看到(或記起)的結(jié)果，具體有以下五種做法：

第一，闡述當(dāng)前價值。在和對方分析、探討各種行為結(jié)果時，應(yīng)注意對對方來說最核心的價值，即他們最關(guān)注什么?這才是你能發(fā)揮最大影響力的地方。接下來，應(yīng)當(dāng)幫助對方了解這樣一個事實(shí)，即你的提議可以讓他們更好地實(shí)現(xiàn)自己期望的價值。只要你能營造出足夠的安全氛圍，就可以開誠布公地和對方探討各種價值問題。舉個有些粗暴的例子，醫(yī)生是如何勸說已經(jīng)做過兩次胃旁路手術(shù)卻繼續(xù)暴飲暴食的患者?“老兄，你的飲食習(xí)慣真的該改改了，否則你的老婆會屬于你的情敵，孩子也會被他虐待。你有沒有關(guān)注過這個問題呢?”

闡述和衡量當(dāng)前價值的一個最直接手段，是聯(lián)系當(dāng)前的獎勵。雖然一開始就討論獎勵并不是最好的方式，但最后你還是會和對方談到獎勵問題。這樣做可以讓對方認(rèn)識到滿足特定期望給自己帶來的好處，如職位升遷、影響力增加、存款變多或是風(fēng)險下降等。

第二，衡量短期收益和長期損失。向?qū)Ψ秸f明短期享受和長期問題之間必然存在的聯(lián)系。例如：“要是你繼續(xù)看電視不去寫作業(yè)，成績就會越來越差，以后沒法進(jìn)入好學(xué)校，沒法找到好工作，就會永遠(yuǎn)也開不上自己的保時捷?！?/span>

第三，突出長期利益。這一點(diǎn)也是撫養(yǎng)子女或企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期時比較常見的問題，同時也是衡量終生成就的最佳指標(biāo)。如果人們可以忍受當(dāng)前面對的小困難，為了實(shí)現(xiàn)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)放棄眼前的享受或回報，那他們的生活必將越來越美好(減肥、學(xué)習(xí)等活動莫不如此)。曾有研究者在每個孩子面前放一塊軟糖，告訴他們自己要出去一會兒，如果回來的時候他們沒有吃掉糖果，便會得到另一塊軟糖作為獎勵。經(jīng)過多年跟蹤調(diào)查，研究者發(fā)現(xiàn)那些能夠忍受誘惑等待自己回來的孩子在人生道路上取得的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于那些馬上把糖果吃掉的孩子，無論從哪個角度對比，結(jié)果都是如此。因此，為了幫助對方堅(jiān)持正確的行為，你必須打消他們對短期利益的過度渴望，讓他們學(xué)會關(guān)注長期利益。

第四，祭出潛在受害者。這一招也許最能取得普遍效果，卻也最容易被忽視。正如當(dāng)你替別人帶小孩，往往比帶自己孩子更緊張(如果把人家孩子磕著了，你的壓力往往會比自己孩子磕著更大)，描述某種錯誤行為對他人造成的意料之外的難以預(yù)見的不利影響，往往能創(chuàng)造更大的責(zé)任動機(jī)。例如，在家庭生活中，父母可以說：“露易絲，你知道嗎，當(dāng)你拿弟弟的體重開玩笑時，他躲在房間里哭了整整一晚上。我知道，你不是故意去傷害他的，對吧?”在工作場合中，管理者會謹(jǐn)慎但明確地指出錯誤做法對公司各方帶來的結(jié)果：“看，你的失誤導(dǎo)致大家都得放棄休息加班，患高血壓的老板已經(jīng)兩天沒合眼了……”

第五，利用第三方的觀點(diǎn)。毫無疑問，無論從法律效力還是說服力上，第三方觀點(diǎn)的權(quán)威性經(jīng)常都是當(dāng)事人不能比的。利用第三方觀點(diǎn)有兩種基本方式：請第三方人士來與對方交流;說明某個特定行為的社會影響，可以描述某個人的行為在其他人眼中的看法，例如：“很多人都覺得，看起來你好像并不在乎整個團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)”，“喬布斯最喜歡的員工，就是A那種類型的(前提是對方是喬布斯的粉絲而非鄙視者)”。

記住，在談及我們的經(jīng)歷時，我們的個人看法總是片面的。因此，你必須幫助對方學(xué)會從另一個角度觀察自己的行為。

另外需要記住的是，無論采用什么手段，在努力說明行為結(jié)果時，必須保持對話的順利進(jìn)行，讓交談雙方的信息以坦率自然的方式持續(xù)性流動。

必要時也必須使用處罰措施

有時管理者嘗試了各種更“科學(xué)”的手段，但仍無濟(jì)于事，這時就不得不考慮采用大棒手段來懲罰對方的錯誤了，但處罰行為必須符合以下條件：從組織利益角度，對方所做的事需要立即采取行動;從管理者角度，對方的行為超出了可以忍受的范圍，從暗中抵制變成明目張膽地挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威;在解釋了行為的結(jié)果，已經(jīng)進(jìn)行過多次勸告，但你的員工仍然我行我素，對你們達(dá)成的協(xié)議熟視無睹。面對這些情況，你就需要改變策略。但在采用這種危險方法時，應(yīng)當(dāng)牢記以下幾點(diǎn)：

第一，掌握足夠信息。如果在處罰對方時，你并不清楚他們過去的背景和行為細(xì)節(jié)，你應(yīng)當(dāng)解釋他們的做法有何錯誤之處，聲明準(zhǔn)備對他們進(jìn)行處罰，然后再回頭解決問題。接下來，你必須和熟悉情況的專業(yè)人士商討具體的處罰步驟。如果你還沒搞清楚問題就勒令對方停薪留職，回家閉門思過，最后卻發(fā)現(xiàn)他們的錯誤頂多只需要警告處罰即可，那你豈不是說話不算話，又該如何收場呢?同樣，這種情況在家庭生活中也很常見，在處罰孩子時父母必須做到言行一致。

第二，注意態(tài)度。處罰某人是為了改變對方的錯誤行為，而不是為了打擊對方或者尋求自己的心理平衡甚至以此為樂。為此應(yīng)當(dāng)保持嚴(yán)肅的語氣，說明按照規(guī)定必須采取的措施而不是你的主觀意志。注意，處罰別人并不是一件值得慶祝的樂事，不可以流露出自鳴得意的表情。雖然你的身份從合作者變成了執(zhí)法者，但這絕對不是什么值得沾沾自喜的勝利。

第三，說明下一步。在向?qū)Ψ浇忉屽e誤行為造成的結(jié)果時，注意說明如果對方繼續(xù)這種做法可能出現(xiàn)的后果。向其說明下一階段的行為結(jié)果，有助于讓對方了解事實(shí)并產(chǎn)生行為動機(jī)，還能消除誤解，免得當(dāng)員工接到意外的處罰時抱怨：“沒人跟我說過這樣做會被公司開除啊!”

第四，一視同仁。在處罰員工時，注意不要偏袒某個人。如果某個員工的某個行為每次都讓你感到不爽，但同樣的行為發(fā)生在別的員工身上時你并不在意，這種做法很不公平。當(dāng)你對某人實(shí)施處罰時，其他人首先關(guān)注的是你的做法是否公平。因此，盡管不同員工的屁股厚實(shí)程度不一樣，但你掄棒子的力道卻一定要相同。

第五，在堅(jiān)持一視同仁的原則時，另一個關(guān)鍵是面對壓力不要退縮。你一定要按照規(guī)定完成處罰，不能因?yàn)閷Ψ降姆纯够蛘咄獠康母深A(yù)而打退堂鼓。如果你搖擺不定，不但影響公平性，而且會給人們留下色厲內(nèi)荏的印象。

避免將對話與威脅錯位

我們之所以稱處罰手段在“必要”時才能使用，因?yàn)樗兄豢蓮浹a(bǔ)的“負(fù)能量”。而也正是因?yàn)槿魏胃呙鞯墓芾碚叨加斜黄仁褂眠@個手段的時候，所以任何人都會對管理者使用懲罰手段抱有先天的戒心，并因此經(jīng)常會把“自然結(jié)果”的討論理解為懲罰性威脅，盡管討論行為結(jié)果和威脅對方是兩種完全不同的行為，兩者之間有著明確的界限。

而且，管理者本身在執(zhí)行中也會使得這個界限發(fā)生錯位，這主要源于管理者動機(jī)的不正確。比如你的動機(jī)是懲罰對方，或者是以描述他人錯誤行為的可怕后果為樂，討論自然就會變成威脅對方。而正確的動機(jī)應(yīng)當(dāng)是以一種互惠的方式解決問題，除此之外的做法都會導(dǎo)致對方陷入沉默或暴力應(yīng)對的結(jié)果，而不是積極順從地配合你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

當(dāng)你的動機(jī)是正確的，而對方把你對行為的結(jié)果誤解為一種威脅時，這兩種行為之間的界限也會變得模糊。例如：“要是你無法按時完成任務(wù)，為保證不出問題我們以后只會向你分配相關(guān)度較低的工作。”這句話就有問題，聽起來有些像個人攻擊，也有些像工作威脅。

盡管你讓對方感到身陷麻煩，而且也許這種體驗(yàn)是以前的領(lǐng)導(dǎo)留給他們的，在這種情況下無論你怎樣改善自己的技巧或態(tài)度都無濟(jì)于事，他們還是會認(rèn)為你的做法虛偽可疑。如果你注意到對方開始變得緊張不安，必須馬上跳出來交談，重申你的明確目標(biāo)，以此來重建安全氣氛。

此時，你首先要告訴對方你的目標(biāo)是為了解決一個重要問題，你的手段只想告訴他們這種做法的自然結(jié)果，然后讓他們自己作出是非判斷。一旦對方把你對自然結(jié)果的分析視為威脅，你應(yīng)當(dāng)將其視為一個安全問題，馬上著手進(jìn)行恢復(fù)。

恢復(fù)安全另一個必要手段是互相增加了解。有時你本人都搞不清楚其個人行為會帶來怎樣的結(jié)果，或者并不明白對方為什么如此難以驅(qū)動(其實(shí)他很清楚這個做法的自然結(jié)果)。當(dāng)對方陳述問題時他們或許知道一些你并不了解的內(nèi)情。例如：“是啊，我們可以按你說的去增加工作量，可就怕割草機(jī)吃不消。”在討論問題結(jié)果的過程中，你的看法也可能發(fā)生改變?；蛟S到了最后，你會發(fā)現(xiàn)其實(shí)自己原來的要求不對，因此改變讓他們按照你的想法去做的念頭。

所以，以上說的交流自然結(jié)果的手段與理念，同樣適用于下屬“管理”上級。

作者介紹：戴維·馬科斯菲爾德(David Maxfield)系斯坦福大學(xué)心理學(xué)博士，研究項(xiàng)目主要涉及醫(yī)療疏忽、安全風(fēng)險和項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)域人類行為的影響。艾爾·史威茨勒(Al Switzler)系著名咨詢顧問兼演講師，主要從事培訓(xùn)和管理指導(dǎo)工作，現(xiàn)為密歇根大學(xué)行政開發(fā)中心講師。